Viele Unternehmen in Deutschland haben zunehmend mit dem IT-Fachkr ftemangel zu k mpfen. Dies ist der aktuellen Entwicklung auf dem deutschen Fachkr ftemarkt geschuldet: die Babyboomer gehen in den kommenden Jahren zunehmend in Rente. Die wachsenden Personalengp sse zwingen Unternehmen, im IT-Bereich ber die Handhabung dieses Problems nachzudenken. Wir schauen uns m gliche L sungsans tze und dabei neben verbessertem Recruiting insbesondere das IT-Outsourcing an. Dabei werfen wir auch einen Blick auf damit einhergehende Implikationen und auf m gliche Einsatz-Szenarien. Ausgangssituation IT-Fachkr fte sind aktuell begehrt und viele Unternehmen haben Schwierigkeiten, ihre offenen Stellen zu besetzen. Dies liegt im Wesentlichen an einer durch die Digitalisierung wachsenden Fachkr fte-Nachfrage bei parallelem demografischem Wandel: die j ngeren geburtenschwachen Jahrg nge k nnen den Ausstieg der geburtenstarken Babyboomer-Generation aus dem Berufsleben nicht ausgleichen. Und das Problem wird sich in den n chsten Jahren noch deutlich versch rfen, da die Masse der Babyboomer den Berufsausstieg noch vor sich haben (siehe Abbildung 1, gestrichelter Kasten). Abbildung 1: Altersaufbau der Bev lkerung in Deutschland (2021) Auch Fachkr fte aus dem Ausland k nnen die gr er werdende L cke nicht ann hernd schlie en. Aus diesem Grund muss jedes Unternehmen f r seine Situation einen L sungsansatz f r dieses Problem planen und umsetzen. M gliche L sungsans tze f r den IT-Fachkr ftemangel F r viele Unternehmen wird ein L sungsansatz erforderlich sein, der auf eine Kombination von Ma nahmen setzt. Insbesondere folgende Ma nahmen k nnen dabei in Betracht kommen: Verbesserung der Recruiting-Ma nahmen Aufbau eigener IT-Teams im Ausland IT-Outsourcing Im Folgenden beleuchten wir die m gliche Ausgestaltung dieser Ma nahmen etwas n her und geben eine Einsch tzung. Verbesserung der Recruiting-Ma nahmen Um erfolgreich neue IT-Fachkr fte f r das eigene Unternehmen gewinnen zu k nnen, muss der eigene Recruiting-Prozess auf Arbeitnehmerm rkte ausgelegt sein. Das hei t, dass Arbeitnehmer sich die Stellen aussuchen k nnen und von Fachkr fte suchenden Arbeitgebern umworben werden. Wesentliche Aspekte bei dieser Neuausrichtung des Recruiting-Prozesses sind: die Attraktivit t der zu besetzenden Arbeitspl tze ist zu erh hen, um den gestiegenen Anforderungen potenzieller Bewerber gerecht werden zu k nnen. Hier spielen neben dem Gehalt insbesondere Faktoren wie eine angenehme Unternehmenskultur und attraktive Arbeitsbedingungen (u.a. zeit- und ortsflexible Arbeit, Weiterbildungsangebote) eine Rolle. Die Stellenangebote und die darin adressierten, eben genannten Faktoren sind angemessen zu vermarkten. Zudem sind potenzielle Kandidaten aktiv zu bewerben. Es m ssen zus tzliche Kan le aufgetan werden, um die Aufmerksamkeit von Fachkr ften zu erlangen. Dies k nnen zum Beispiel Soziale Netzwerke und Personalmessen sein. Der Recruiting-Prozess muss ausreichend schnell und flexibel sein. Sind zum Beispiel R ckmeldungen zu langsam oder Entscheidungswege zu lang, werden Bewerber von Arbeitsgeber-Konkurrenten weggeschnappt. Grunds tzlich kann aber in den meisten F llen der wachsende Fachkr ftebedarf durch verbessertes Recruiting allein nicht gel st werden, da das Fachkr fteangebot zu gering ist. Dies kann meistens nur eine erg nzende Ma nahme sein. Aufbau eigener IT-Teams im Ausland Ist eine gr ere Anzahl an IT-Fachkr ften anzuheuern, dann kann der Aufbau eines eigenen IT-Teams im Ausland eine Option sein. Hierf r sind insbesondere solche L nder interessant, die einen hohen Anteil junger Menschen in ihrer Bev lkerungsstruktur aufweisen. Des Weiteren sollte ein solches Land stabile wirtschaftliche Rahmenbedingungen, einen ausreichend entwickelten IT-Sektor, gute Ausbildungseinrichtungen und ein qualifiziertes IT-Fachkr fteangebot aufweisen. Bei L ndern im Nearshore- und Offshore-Sektor lassen sich durch diese Ma nahme auch deutlich Kosten sparen. Allerdings ist der initiale Aufwand f r eine solche Ma nahme sehr hoch: Passende L nder m ssen bewertet und ausgew hlt werden, landesspezifische Rahmenbedingungen m ssen im Risikomanagement, im Business Case und bei Aufbau der Einheit ber cksichtigt werden. Aus diesem Grund wird diese Ma nahme eher f r gro e Konzerne und IT-Dienstleister interessant sein. IT-Outsourcing: IT-Fachkr ftemangel verlagern Bei dieser Ma nahme geht es darum, den Anteil der outgesourcten IT-Services im eigenen Unternehmen zu erh hen beziehungsweise Services erstmalig outzusourcen. Durch Outsourcing wird die Anzahl der intern erforderlichen IT-Fachkr fte reduziert. Das Fachkr fte-Problem wird auf den externen Service Provider verlagert: dieser steht nun in der Pflicht, fuuml;r von ihm zu bernehmende Services die erforderlichen Fachkr fte mit dem richtigen Qualifikationsgrad bereitzustellen. Hierf r hat er (statt des Kunden) entsprechende Ma nahmen zu ergreifen. Auf der Kundenseite k nnen durch das Outsourcing zwar Fachkr fte f r die Serviceerbringung abgebaut werden, aber daf r entstehen zus tzliche Aufgaben durch die erforderliche Steuerung der externen Service Provider. Hierf r ist entsprechendes Personal mit den erforderlichen Kompetenzen bereitzustellen, Kompetenzen f r das Providermanagement sind in bei vielen internen Mitarbeitern erst zu entwickeln. Sobald internes Personal f r das Providermanagement nicht oder nicht im erforderlichen Umfang bereitgestellt werden kann, sind entsprechend qualifizierte Fachkr fte wieder am Arbeitsmarkt zu beschaffen. In diesem Fall besteht das Risiko, dass Stellen f r das Providermanagement l nger nicht besetzt werden k nnen. Alternativ zu der Option, internes Personal f r das Providermanagement aufzubauen, k nnen Providermanagement-Leistungen auch extern bezogen werden (wie die IT-Services). Hier sind entsprechend dem Service Integration and Management (SIAM) Framework wieder verschiedene Optionen m glich. Wir fokussieren uns hier auf zwei Optionen mit externer Beteiligung: (1) Providermanagement extern bezogen Bei dieser Option setzt ein Unternehmen einen externen Dienstleister ein, der die Steuerung der externen IT-Service Provider bernimmt. Dieser Dienstleister sollte ausreichende Kompetenz und Erfahrung im Providermanagement mitbringen. Abbildung 2: Providermanagement externer Service Das Unternehmen erlaubt dem Dienstleister, in seinem Namen zu handeln. Nur wenige Aktivit ten (zum Beispiel Richtlinien-Kompetenz, Entscheidungen) verbleiben intern. Mit dieser Option kann in kurzer Zeit ein professionelles Providermanagement etabliert und parallel der interne Aufwand hierf r und damit der bestehende IT-Fachkr ftemangel minimiert werden. (2) Providermanagement als Hybrid-L sung Bei dieser Option werden interne Personalressourcen durch Ressourcen eines externen Dienstleisters erg nzt, um ein angemessenes Providermanagement sicherstellen zu k nnen. Abbildung 3: Providermanagement Hybridl sung Der mit ausreichender Kompetenz und Erfahrung im Providermanagement ausgestattete externe Dienstleister kann dabei zwei Funktionen bernehmen: Zum einen kann er schnell eine professionelle Providersteuerung etablieren. Des Weiteren kann er die internen Mitarbeiter im Providermanagement coachen und im Tagesgesch ft deutlich entlasten. Wichtig ist bei beiden Optionen jeweils eine klare Festlegung von Rollen und Verantwortlichkeiten zwischen Unternehmens-interner Organisation und dem Dienstleister f r Providermanagement. IT-Fachkr ftemangel in Unternehmen handhaben Fazit Wenn in einem Unternehmen ein gr erer Anteil des IT-Fachpersonals der Babyboomer-Generation zuzurechnen ist und in den n chsten Jahren in Rente geht, ist bei der wohl auch in Zukunft angespannten Marktlage IT-Outsourcing die Ma nahme mit dem gr ten Potenzial, um dem IT-Fachkr ftemangel entgegenzuwirken. Je mehr IT-Services extern bezogen werden, umso mehr Aufwand entsteht im Providermanagement. Wenn auch hier qualifiziertes Fachpersonal knapp ist, kann der Einsatz eines auf Providermanagement spezialisierten Dienstleisters die L sung sein: Je nach verf gbaren internen Personalressourcen als Erg nzung eines internen Rumpfteams oder alternativ als externe Komplett-Leistung. brigens: amendos als Providermanagement-Dienstleister amendos bietet die bernahme von Providermanagement-Leistungen als Service f r Unternehmen an. Dabei sind beide oben dargestellten Optionen die Komplett-Leistung und die bernahme von Teilleistungen im Rahmen einer Hybridl sung m glich. Unsere Erfahrungen durch bei verschiedenen Kunden erbrachte Providermanagement-Services erm glichen einen schnellen Know-how-Aufbau bei den Kunden-intern Beteiligten sowie eine schnelle Professionalisierung der IT-Providersteuerung. Neben dem Service Providermanagement bieten wir f r unsere Kunden auch Services im IT-Einkauf an. Der Beitrag IT-Fachkräftemangel in Unternehmen handhaben erschien zuerst auf amendos gmbh.
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