IT-Outsourcing im ffentlichen Sektor wird immer mehr zur Notwendigkeit: Mit den begrenzten internen IT-Personalressourcen sind die wachsenden Digitalisierungsanforderungen in Verwaltungen und ffentlichen Unternehmen h ufig nicht mehr umsetzbar. Aber wie kann IT-Outsourcing gelingen, wenn man als ffentlicher Auftraggeber strengen Governance-Vorgaben und dem Korsett des Vergaberechts unterliegt? Wir zeigen im Folgenden einen Weg auf, der bestehende M glichkeiten und Hilfsmittel der ffentlichen Hand nutzt und bei richtiger Vorgehensweise zu guten Ergebnissen f hrt. IT-Outsourcing Ausgangslage Die Lage der IT-Abteilungen in ffentlichen Einrichtungen sieht in der Regel nicht anders aus als in privaten Unternehmen: In den Fachbereichen sind Prozesse und Verfahren zunehmend digital optimiert zu unterst tzen. Hierf r sind IT-Projekte aufzusetzen und IT-Experten bereitzustellen, die mit den erforderlichen neuen Technologien und Verfahrensweisen vertraut sind. Ein Beispiel aus der ffentlichen Verwaltung hierf r ist das Onlinezugangsgesetz von 2017, welches Bund, L nder und Gemeinden verpflichtet, Ihre Kern-Verwaltungsleistungen bis Ende 2022 auch elektronisch ber entsprechende Verwaltungsportale anzubieten. Da die Leistungen der Fachbereiche hierdurch immer abh ngiger von IT-Services werden, ist die Stabilit t und Sicherheit der erforderlichen IT-Infrastruktur und in der Folge die Reife ihres Betriebs zu verbessern. Ein Beispiel f r erh hte Sicherheitsanforderungen an die IT sind die f r ffentliche KRITIS-Betreiber bestehenden erweiterten Vorgaben aus dem IT-Sicherheitsgesetz 2.0 (IT-Sig 2.0 aus 05/2021). IT-Outsourcing Herausforderungen im ffentlichen Sektor Den wachsenden IT-Anforderungen stehen in der Regel begrenzte IT-Personalressourcen, ja h ufig sogar ein ausgepr gter Fachkr ftemangel in den ffentlichen Einrichtungen gegen ber. Das bestehende IT-Personal steht unter dem Druck, neben der Projektarbeit ihr Know-how bez glich neuer Technologien im IT-Sektor f r die anstehenden Projekte stets auf dem aktuellen Stand zu halten. Parallel muss es aber auch bestehende IT-Systeme betreiben. Dar ber hinaus ist aufgrund der wenig flexiblen Gehaltsstrukturen im ffentlichen Bereich zus tzliches Personal mit der erforderlichen Expertise h ufig nicht, bzw. nicht in ausreichendem Ma e zu rekrutieren. IT-Outsourcing ist dann nicht selten die letzte Option, um aus dem dargestellten Dilemma herauszukommen. Externe IT-Dienstleister spezialisieren sich h ufig auf gewisse IT-Services. Sie besitzen in ihrem Dienstleistungssektor in der Folge kompetente Experten und ein eingespieltes Team. Bei Managed Services und Cloud Services bieten sie diese in identischer Form mehreren Kundenunternehmen an. So k nnen sie dann ber Skalierungseffekte auch attraktive Preise anbieten. IT-Outsourcing Vorgehen Wenn IT-Outsourcing im ffentlichen Sektor in Betracht gezogen wird, empfiehlt es sich, nach einer strukturierten Methodik vorzugehen. Hier unterscheidet sich der ffentliche Sektor nicht von privaten Unternehmen. Als Grundlage kann der nachfolgende Outsourcing-Lebenszyklus herangezogen werden: Abbildung 1: Outsourcing-Lebenszyklus Im Folgenden werden wir uns die ersten drei Phasen dieses Outsourcing-Lebenszyklus genauer anschauen. Dabei werden wir den Fokus auf notwendige und m gliche methodische Ausgestaltungen in Verwaltungen und ffentlichen Unternehmen legen. Phase 1 Strategie Hier sind auf Basis der strategischen Ziele Sourcing-Optionen abzuleiten und zu bewerten. F r die Bewertung einer Option sollte ein Business Case erstellt werden, der den Einmalaufwand f r die Transition und laufende Aufw nde f r den externen Service sowie das Providermanagement ber cksichtigt. F r derartige Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen kann im ffentlichen Sektor das etablierte WiBe-Konzept eingesetzt werden. Neben den wirtschaftlichen Aspekten sind je Option auch die Risiken zu analysieren und zu bewerten. F r ffentliche Einrichtungen aus den regulierten Bereichen (insbesondere KRITIS und der Finanzsektor) gelten hier besondere Vorschriften, die dabei entsprechend zu beachten sind. Grunds tzlich gilt nat rlich, dass das Risikomanagement nicht nur als Teil dieser Phase, sondern in allen Phasen des Outsourcing-Lebenszyklus durchzuf hren ist. Phase 2 Konzeption In dieser Phase sind insbesondere die auszulagernden Leistungen abzugrenzen und zu spezifizieren. Zudem sind Prozessvorgaben und das Governance-Konzept zu entwickeln. F r ffentliche Einrichtungen aus regulierten Bereichen sind hier wieder regulatorische Vorgaben zu ber cksichtigen. Phase 3 RfP / Vergabe In der Phase Request for Proposal (RfP) / Vergabe sind die Ausschreibungsunterlagen zu erstellen, auf deren Basis dann Angebote eingeholt werden. Die Ausschreibungsunterlagen bestehen im Kern aus der Leistungsbeschreibung und Vertragsunterlagen. Im ffentlichen Sektor sind f r auszuschreibende Leistungen Mustervertr ge des Bundes (sogenannte EVB-IT Vertr ge) verwendbar. Es gibt verschiedene Mustervertragstypen, die jeweils auf die individuelle Outsourcing-Situation angepasst werden k nnen. F r IT-Outsourcing sind insbesondere die Typen EVB-IT Service und EVB-IT Cloud (seit 03/2022 verf gbar) interessant. Die eingehenden Angebote sind zu bewerten und ggf. zu verhandeln, ehe das wirtschaftlichste Angebot beauftragt wird. Im ffentlichen Sektor gilt f r die Erstellung der Unterlagen und die Vergabe das Vergaberecht (Gesetz gegen Wettbewerbsbeschr nkungen bzw. GWB, Vergabeverordnung bzw. VgV). Viele Mitarbeiter:innen in ffentlichen Einrichtungen empfinden es als enges Korsett, welches die Vergabe an den richtigen Anbieter deutlich erschwert. Dies wird gerade bei der Komplexit t des IT-Outsourcings so empfunden. Im Prinzip stellt das Vergaberecht aber ein methodisch sinnvolles und sauberes Vorgehen sicher und bietet an vielen Stellen trotzdem die erforderliche Flexibilit t im Laufe des Verfahrens bis hin zur Vergabe: Man muss die M glichkeiten nur situationsgerecht aussch pfen. Verfahrenswahl und passende Vertragslaufzeit So muss zum Beispiel bei IT-Outsourcing nicht zwingend das offene oder das nicht offene Verfahren beides sind die stets nutzbaren Standardverfahren gew hlt werden. Beide lassen keine Verhandlungen abgegebener Angebote zu. blicherweise liegen gute Gr nde vor, welche die Wahl des Verhandlungsverfahrens mit Teilnahmewettbewerb erm glichen. Der Teilnehmerwettbewerb erm glicht hierbei die Identifizierung, Bewertung und Auswahl geeigneter Bieter am Markt. Nach Abschluss dieses Prozesses erm glicht das Verfahren, die eingegangenen Angebote der Bieter inhaltlich und preislich zu verhandeln. Ein weiteres Beispiel ist die Vertragslaufzeit: Bei IT-Outsourcing wird in der Regel ein Rahmenvertrag geschlossen. Gem VgV darf die Laufzeit eines Rahmenvertrags h chstens vier Jahre betragen, wenn durch die ausgeschriebene Leistung nicht ein begr ndeter Sonderfall vorliegt. F r IT-Outsourcing lassen sich h ufig gute Gr nde f r das Vorliegen eines Sonderfalls benennen und damit l ngere Laufzeiten vereinbaren. IT-Outsourcing Fazit IT-Outsourcing wird in vielen Verwaltungen und ffentlichen Unternehmen aufgrund steigender IT-Anforderungen und gleichzeitig beschr nkter Personalressourcen zunehmend unverzichtbar. Die im ffentlichen Sektor bei Outsourcing-Projekten einzuhaltenden Vorgaben wie das Vergaberecht und die Regulatorik in den Sektoren kritische Infrastrukturen und Finanzen lassen genug Spielraum f r eine der konkreten Outsourcing-Situation angepassten Vorgehensweise. Andererseits sichern sie beim Outsourcing-Vorgehen eine angemessene Mindestqualit t. Als ffentlicher Auftraggeber muss man diese Vorgaben nur f r das eigene Outsourcing-Projekt passend auslegen. Wenn man dann noch im ffentlichen Bereich bestehende Instrumente wie zum Beispiel EVB-IT-Vertr ge und das WiBe-Konzept angemessen f r sein Projekt einsetzt, lassen sich sehr gute Outsourcing-Ergebnisse erzielen. Der Beitrag IT-Outsourcing im öffentlichen Sektor – wie geht das? erschien zuerst auf amendos gmbh.
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