Providermanagement in Deutschland – aktueller Stand und Probleme

Unternehmen, die IT-Services outsourcen, k mmern sich zunehmend auch um die Etablierung einer Providermanagement-Organisation im eigenen Hause. Sie haben erkannt, dass es nicht reicht, den richtigen Service-Provider auszuw hlen, um einen guten IT-Service zu erhalten. Service-Provider arbeiten nicht von selbst , sie ben tigen eine permanente Schnittstelle zum Kundenunternehmen und m ssen angemessen gesteuert werden. Im Folgenden zeigen wir den aktuellen Stand und Probleme im Providermanagement in Deutschland auf, d.h. wir skizzieren, wo deutsche Unternehmen mit der Aufstellung ihrer Providermanagement-Organisation aktuell stehen und was f r den Erfolg teils noch fehlt. Basis f r die nachfolgenden Einsch tzungen der aktuellen Situation von IT outsourcenden Unternehmen sind die Ergebnisse der Umfrage des itSMF in 2022 hier waren wir bei der Umfrageerstellung und -auswertung beteiligt sowie Diskussionen, die wir im Rahmen von Beratungsprojekten und Schulungen mit Vertreter:innen verschiedener deutscher Unternehmen gef hrt haben. 1. Providermanagement in Deutschland Aktueller Stand in Unternehmen Viele Unternehmen haben erkannt, dass es bei der Ausgliederung von IT-Services nicht reicht, die externen Leistungen sauber zu spezifizieren, solide Vertr ge aufzusetzen und abzuschlie en. Sie legen auch zunehmend fest, wie mit Service-Providern zusammengearbeitet wird und wie sie gesteuert werden. F r die Gestaltung der Zusammenarbeit legen Unternehmen insbesondere Prozesse, Tools, SLA-Reporting und Gremien fest und implementieren diese gemeinsam mit Providern. Zudem spezifizieren sie Rollen f r die Steuerung der Service-Provider und ordnen sie ihren Mitarbeiter:innen zu. Damit ist der Grundstein f r klare Verantwortlichkeiten und die Zusammenarbeit mit Service-Providern gelegt. Trotzdem sind viele Unternehmen unzufrieden mit der Leistung ihrer Service-Provider und der Zusammenarbeit mit ihnen. Woran liegt das? 2. Ursachen f r Probleme Schlechte Leistung von Providern und schlechte Zusammenarbeit mit ihnen k nnen meistens auf immer die gleichen, wenigen Ursachen zur ckgef hrt werden: Abbildung 1: typische Ursachen f r Probleme im Providermanagement 2.1 Zu niedrige Service-Preise In Outsourcing-Projekten verhandeln Unternehmen Preise h ufig zu stark nach unten. Gerade bei einem gro em Service-Volumen, f r das mehrere Bieter Angebote abgegeben haben, ist es f r den Vertrieb eines Service-Providers sehr interessiert, den Auftrag zu erhalten. Dies liegt daran, dass sich seine Provision in der Regel auf Basis des Auftragswerts berechnet, er also bei erfolgreichem Vertragsabschluss selbst deutlich profitiert. Deswegen gibt er gerade bei hohem Auftragsvolumen eher einem starken Druck des Eink ufers in den Verhandlungen nach und gew hrt (zu) viel Preisnachlass. Ist der Vertrag dann geschlossen, bernimmt der Service-Betrieb des Providers die Verantwortung f r den Auftrag. Wenn durch die vom Vertrieb verhandelten Preise die Marge des Providers sehr gering geworden ist, versucht der Service-Betrieb durch Reduzierung seiner Kosten die Marge wieder ertr glich zu gestalten. Dies geht h ufig zu Lasten der Qualit t der von ihm erbrachten Services. Wo immer m glich, versucht er bei der Service-Erbringung Aufwand zu vermeiden, er tut nur das unbedingt N tigste. Zudem sucht er stetig nach Grauzonen im Vertrag, um Leistungen zus tzlich abrechnen zu k nnen und damit die Einnahmen zu erh hen. Beides f hrt zu h ufigen Diskussionen, Mehraufwand und Unzufriedenheit auf beiden Seiten. Die Servicequalit t droht auf der Strecke zu bleiben. 2.2 Falscher Servicezuschnitt Die vom Provider zu erbringenden Services sind ungl cklich gestaltet oder geschnitten. Das hei t, der Provider kann seine f r andere Kunden etablierten Standard-Services nicht nutzen. H ufig sind die Leistungen auch so geschnitten, dass der Provider viele Schnittstellen zu anderen internen und/oder externen Beteiligten hat. Beides schafft potenzielle Reibungsverluste bei der Serviceerbringung. Der Service-Provider muss eine kundenindividuelle Service-Organisation erst aufbauen und bei der Service-Erbringung auf die hohe Effizienz und Qualit t seiner langj hrig einge bten und stetig optimierten Standard-Services und -Prozesse verzichten. Durch die f r Provider-Mitarbeiter:innen neu zu erlernende Service-Abwicklung treten Anlaufprobleme und scheinbar einfache Fehler auf, die den Service-Provider im Vergleich zu den vorher intern ber Jahrzehnte eintrainierten Services schlecht aussehen lassen. Die IT-Kunden des Auftraggebers sind dann unzufrieden mit den Services und dem Service-Provider. Der intern entstehende Druck wird von den am Providermanagement Beteiligten an den Service-Provider weitergeben. Dessen M glichkeiten und Motivation, eine Verbesserung der Serviceerbringung kurzfristig vorzunehmen, sind wegen der zun chst erst einmal zu durchlaufenden Anlernphase und seinen wirtschaftlichen Interessen deutlich eingeschr nkt. Ungeplanter Aufwand f r Verbesserungen reduziert seine Marge. 2.3 Kultur des Misstrauens Die Vertreter:innen des Service-Providers werden bei IT-Mitarbeiter:innen des Auftraggebers als Kontrahent:innen wahrgenommen, die sie nur ber starke Kontrolle und Druck zur Erbringung der vereinbarten Leistung motivieren k nnen. Eine Kultur des Misstrauens ist schnell etabliert statt einer Kultur der vertrauensvollen Zusammenarbeit. Es stellen sich Fragen wie: Hat der Service-Provider die vereinbarte Leistung wirklich erbracht? Setzt er Personal mit geringerer Qualifikation als erforderlich ein, um Kosten zu sparen? Sind aufgrund von Schlechtleistungen Vertragsstrafen einforderbar? In dieser Situation versuchen Auftraggeber und Auftragnehmer, auch auf Kosten der jeweils anderen Seite, stets f r sich das Maximum herauszuholen. Dabei gibt es immer einen Verlierer und eine Zusammenarbeit wird deutlich erschwert. Eine Entwicklung in Richtung Misstrauenskultur wird insbesondere verst rkt, wenn parallel andere Probleme auftreten. Werden zum Beispiel vom Service-Provider in der Anlaufphase mehrere einfache Fehler gemacht, beeintr chtigt dies den Service deutlich. Ist der Service-Provider h ufig der Verlierer, so wird er sich zur ckziehen und nur noch das N tigste tun. Dies resultiert dann wieder in einem schlechten Service und erh hten Aufwand f r Diskussionen bez glich Schuld und Folgen. 3. Providermanagement in Deutschland Fazit Die meisten Unternehmen haben gelernt, dass IT-Outsourcing angemessen geplant, umgesetzt und in diesem Rahmen eine Providermanagement-Organisation etabliert werden muss. Dies reicht aber in vielen F llen noch nicht aus, um einen qualitativ angemessenen externen Service sicherzustellen. Die Ursachen f r Schlechtleistung von und schwierige Zusammenarbeit mit Service-Providern sind f r den Provider h ufig unwirtschaftliche Preise, schlecht geschnittene Services und eine Misstrauenskultur in der Zusammenarbeit. H ufig l st ein Problem auch weitere andere aus und es beginnt eine Abw rtsspirale in der Service-Beziehung. Viele Unternehmen resignieren zun chst in derartigen Situationen, da ein gangbarer Ausweg nicht erkennbar ist. Aber auch wenn die Probleme nicht einfach abzustellen sind, k nnen beide Parteien angemessene Ma nahmen gemeinsam planen und umsetzen, die schrittweise aus der schwierigen Situation herausf hren. Grundlegende Voraussetzung hierf r ist aber, dass beide Seiten ein konstruktives Miteinander anstreben. Gerade wenn sich eine Misstrauenskultur entwickelt hat, ist dies eine herausfordernde und lange dauernde Aufgabe, die der steten intensiven und aktiven Begleitung des Managements beider Parteien bedarf. 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Aktualisiert: 30.8.2023

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