Die strukturierte Beschaffung basiert auf geplanten Absätzen/Verbräuchen. Da jedoch die realen Lastgänge nicht vollständig abdecken werden können, müssen Abweichungen durch Toleranzen und Restmengenlieferung abgefangen werden. Diese Unsicherheit bei den Verbrauchsprognosen berücksichtigen Händler in angemessenen Risikoaufschlägen. Mit dem Portfoliomanagement können Unternehmen wesentlich agiler auf den zunehmenden Wettbewerb reagieren und von den volatilen Energiemärkten partizipieren. Definition Portfoliomanagement Im Energiegroßhandel versteht man unter Portfoliomanagement die Zusammenstellung und Verwaltung eines Portfolios an Beschaffungs- und Absatzverträgen mit Blick auf die erwarteten Marktentwicklungen. Dies umfasst den Handel zur Beschaffungs- oder Absatzoptimierung, die Energiebeschaffung, die Absatzvermarktung sowie das Risikomanagement. Im Gegensatz zur strukturierten Beschaffung können prinzipiell alle physischen und finanziellen Produkte des Energiegroßhandels sowie die Eigenerzeugung verwendet werden. Ziel ist es, durch eine Aufteilung der Bezugsquellen und einer fein aufeinander abgestimmten Auswahl von Großhandelsprodukten, die Beschaffungskosten trotz der Marktrisiken, nachhaltig zu senken und damit ein Maximum an Kosten- und Preisvorteilen zu generieren. Welche Voraussetzungen für das Portfoliomanagement notwendig sind, welche Vorteile und weitere Herausforderungen es mit sich bringt, sind Bestandteil dieses Beitrags. Voraussetzungen Grundvoraussetzung für die Teilnahme am Energiegroßhandelsmarkt ist entweder eine Börsenzulassung für den Spotmarkt, für den Terminmarkt oder für den Spot- und Terminmarkt oder eine Zulassung zum Börsenhändler (bei natürlichen Personen). Ferner sind Unternehmen, die am Energiehandel teilnehmen, nach dem KonTraG verpflichtet ein Risikomanagement zu implementieren. Um maximale Kosten- und Preisvorteile zu realisieren, müssen Unternehmen, weiterhin über ein umfangreiches Marktwissen sowie über detaillierte Kenntnisse zur Beschaffenheit der Energieprodukte verfügen. Darüber hinaus müssen sie in der Lage sein, aktuelle Entwicklung der Gesetzgebung und der Energiemärkte zu bewerten und zu berücksichtigen. Mit diesen Anforderungen sind zusätzliche personelle, zeitliche und betriebswirtschaftliche Aufwendungen und Maßnahmen notwendig. Das Portfoliomanagement wird oft mit der Energiebeschaffung oder dem Energiehandel gleichgesetzt und ist daher i.d.R. organisatorisch diesen Bereichen des Unternehmens zuzuordnen. Zu den Bestandteilen eines umfassenden Portfoliomanagements gehören u.a.: Marktzugang Festlegen und Dokumentation der Handelsstrategien für die Portfolios Strukturierung/Bewirtschaftung der Portfolios(Grundsätzlich ist es möglich, eine detaillierte Aufteilung in viele Portfoliosvorzunehmen. In unseren Erläuterungen beschränken wir uns auf die allgemeinen Portfolios Energiebeschaffung und -vertrieb.) geeignete Software für Erstellung von Lastprognosen und Fahrplänen, Portfoliomanagement, EDM, Bilanzkreismanagement, Risikomanagement, Abrechnung, u.a. Personal Marktbeobachtung und –analyse Ein- und Verkauf von Produkten Abwicklung und Abrechnung Risikomanagement und –controlling Organisation im Unternehmen Da Unternehmen nach dem KonTraG zum Aufbau eines Risikomanagements verpflichtet sind, sollte sich der Aufbau der Organisationsstruktur des Handelsbereichs an den „Mindestanforderungen an das Risikomanagement“ (MaRisk) orientieren. Aus den MaRisk erfolgt eine organisatorische Trennung, typischerweise in Frontoffice, Middle Office und Backoffice. Abbildung 1: Typische Organisationsstruktur nach MaRisk Vorteile und Herausforderungen Das Portfoliomanagement bietet Unternehmen die Möglichkeit, aus einer Vielzahl an Produkten und Beschaffungszeitpunkten zu wählen. Somit kann jederzeit auf Nachfrageänderungen und Preisschwankungen reagiert werden. Zudem sind die Kosten der Energiebeschaffung für die Unternehmen transparent. Mit der entsprechenden Handelsstrategie können nicht nur Kosten eingespart, sondern auch Gewinne erzielt werden. Um jedoch den Energiebedarf kostenoptimiert zu decken und flexibel auf Änderungen in der Nachfrage bzw. im Preis zu reagieren, sollte das Portfoliomanagement am realen Absatz ausgerichtet werden. Wie bei der strukturierten Beschaffung werden Prognoselastgänge im ¼-Stunden-Raster generiert und diese in Standardhandelsprodukte zerlegt. Orientiert sich das Portfoliomanagement nun am realen Absatz, sollten die Mengen der Portfolios Beschaffung und Absatz fortlaufend miteinander abgeglichen werden. Oft ergibt sich daraus eine Differenz zwischen diesen Mengen, die offenen Positionen. Die Ursachen dafür sind verschieden. In erster Linie möchte ein Unternehmen die Chance nutzen, um einen Erlösüberschuss zu erzielen. Die Herausforderung der Händler besteht bei der Bewirtschaftung der Portfolios in den Risiken, die sich durch die offenen Positionen und durch Preisschwankungen ergeben. Um diese Marktrisiken tatsächlich niedrig zu halten, sind neben einem Höchstmaß an Marktkenntnis, Maßnahmen zur Risikobegrenzung erforderlich. Ausschlaggebend ist dabei die Auswahl der geeigneten Handelsstrategie (insb. die Beschaffungsstrategie), die auf die Unternehmensstrategie und die Risikoneigung des Unternehmens abgestimmt werden muss. In einer Beschaffungsstrategie werden daher u.a. die Mengen, Handlungsräume, Limits und Risikokennzahlen (z.B. Value at Risk, Profit at Risk) definiert. Das Risikocontrolling gibt den Verantwortlichen mit einem unabhängigen Berichtswesen (Risikoberichte), der Überwachung der Limits oder Szenarioanalysen einen objektiven Überblick und unterstützt diese bei der Steuerung der Risiken. Zur Unterstützung der Prozesse des Portfoliomanagements und des Risikomanagements muss darüber hinaus in geeignete Hard- und Software investiert werden. Tatsächlich existieren in der Praxis kleinere Unternehmen, die ihren Handel mit den gängigen Office-Anwendungen bewältigen können. Dennoch sollte jedes Unternehmen entsprechend seiner Anforderungen prüfen, was für die minimale Ausstattung an Hard- und Software notwendig ist. Denn mithilfe geeigneter Software kann auch das Personalrisiko verringert werden. So führen Anwendungen Plausibilitätsprüfungen durch, besitzen ein Vier-Augen-Prinzip und auch gesteuerte Freigabeprozesse. Fazit Auch wenn das Unternehmen beim Portfoliomanagement mehr Risiken zu berücksichtigen hat als bei allen anderen Modellen, können die Risiken mit einem entsprechenden Risikomanagement gesteuert und die Marktchancen genutzt werden. Ob sich der Aufbau und die Unterhaltung eines Portfoliomanagements im Unternehmen finanziell rechnen oder das Portfoliomanagement ein Dienstleister übernimmt, muss im Einzelfall individuell ermittelt werden. Dies lässt sich am besten durch eine Kosten-Nutzen-Analyse bewerten. Besonders für Unternehmen wie Stadtwerke oder Industriekunden übersteigen die hohen Kosten für den Aufbau und das Betreiben einer eigenen Handelsabteilung die Erlöse bzw. vermiedenen Kosten. Der Beitrag Vertragsstrukturen im Energiegroßhandel | Teil 3: Portfoliomanagement erschien zuerst auf AXP Consulting.
Consultant (w/m/d) Projekt- und Portfoliomanagement gesucht f r den Einsatzort 20099 Hamburg
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