Was Unternehmen bei der Krisenkommunikation und dem Umgang mit den Mitarbeitern beachten sollten: Die aufgrund des Corona-Virus anstehende Rezession wird mit Sicherheit Arbeitsplätze kosten. Die Art und Weise, wie eine vertrauensbildende Unternehmenskommunikation stattfindet und wie mit Betroffenen und Beteiligten umgegangen wird, ist ein entscheidender Faktor für die künftige Motivation und Identifikation der Mitarbeiter. Deswegen möchte ich hier einige Tipps geben, was in solchen Situationen unternommen werden sollte. Vor der geplanten Kommunikation Bereiten Sie Ihre Führungskräfte gut vor. Es sollte ein einheitliches Verständnis über die Art und Weise geben, wie man mit betroffenen Mitarbeitern umgeht und es sollten diverse Maßnahmen (siehe unten) zur Begleitung der Mitarbeiter verabschiedet sein. Wenn noch keine oder wenig Erfahrung mit solchen Situationen vorliegt, sollten die Führungskräfte ein kurzes Training erhalten, in dem der Umgang mit Emotionen und unterschiedliche Tools (z. B. Moderationsleitfäden für Meetings und Workshops zum Thema mit den Mitarbeitern) trainiert werden. Schreiben Sie einen präzisen Kommunikationsplan (Wer kommuniziert was und an wen?). Formulieren Sie das Modell „why, how, what“ (vgl. Simon Sinek) der Maßnahmen in der Länge einer PPT-Seite, einer DIN-A4-Seite und ausführlich auf drei DIN-A4-Seiten. So steht für jeden Kommunikationsbedarf eine Variante zur Verfügung. Mit besonders betroffenen Mitarbeitern sollte kurz vor der Verkündung ein Einzelgespräch geführt werden. Es sollte kein besonders betroffener Mitarbeiter in einem Town Hall Meeting von seiner Freisetzung erfahren. Während der Verkündung Kommunizieren Sie ehrlich, klar und emphatisch. Schaffen Sie Vertrauen anstatt Verwirrung – ohne langes Umschweifen und auf das Wesentliche konzentriert. Stellen Sie Ihre Kommunikation auf die Belegschaft ein, damit Sie verstanden werden. Geben Sie bekannt, welche nächsten Schritte geplant sind. Nach der Verkündung Die Führungskräfte gehen mit ihren Mitarbeitern direkt in einen Besprechungsraum/großes Büro und sprechen über das Gehörte. Fragen werden beantwortet, offene Fragen gesammelt. Die Führungskraft bespricht, in welchen Abständen eine Regel-Kommunikation zu diesem Thema stattfinden soll und sichert zu, dass sie neue Informationen sofort weitergibt (soweit möglich). Die Führungskraft stellt sich auch für Einzelgespräche zur Verfügung. Worin liegt das Problem schlecht begleiteter Reorganisationen und Entlassungen?Wenn Mitarbeiter mit Ärger und Enttäuschung das Unternehmen verlassen, oder aber sich schlecht begleitet fühlen, wirkt sich das nicht nur massiv auf die Psyche des „gehenden Mitarbeiters“ aus, sondern ebenso auf die Haltung der bleibenden Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen, denn die Projektion dessen, was gerade geschieht, auf die eigene Person ist naheliegend. Wenn mehrere Kommunikations- oder Handlungsabläufe von den Mitarbeitern als schlecht, würdelos und kalt erlebt werden, ist der Identifikations- und Loyalitätsschwund besonders massiv. Die Koppelung zum Unternehmen wird lockerer und gerade gute Mitarbeiter stehen einem Wechsel zu einem anderen Unternehmen immer offener gegenüber. Und noch eines „on Top“: Das organisationale Gedächtnis arbeitet gut. Fehltritte und unschöne Umgangsweisen werden Ihnen auch noch in 10 Jahren vorgehalten, selbst wenn es keinen Mitarbeiter aus dieser Zeit mehr geben sollte. Die drei Erfolgsfaktoren für eine Reorganisation: Struktur, Struktur und Struktur! Es geht darum, das nicht Planbare planbar zu machen. Das schaffen Sie, indem es zum einen ein klares Vorgehensmodell gibt und zum anderen sich alle daran halten. Das verbindliche Vorgehensmodell (auch Change-Architektur genannt), in dem alle Maßnahmen wie Kommunikationsplan und Interaktionen zeitlich terminiert und inhaltlich beschrieben stehen, funktioniert wie eine Security Card. Jede Führungskraft benutzt sie und führt die vereinbarten Maßnahmen durch. Diesen Prozess sauber nachzuhalten und auch vorher schon Konsequenzen bedacht zu haben, wenn dies nicht zutrifft, ist sehr wichtig. Wir wissen auch bereits vor der Kommunikation und Umsetzung, welche Führungskräfte vereinbarte Maßnahmen mit den Mitarbeitern nicht oder nicht wie gewünscht durchführen werden: Es sind die sogenannten Führungskräfte, die sachlich meist ganz gute Arbeit leisten, aber leider nicht führen können und es auch nicht wichtig finden, die Mitarbeiter entsprechend zu begleiten. Die kompetenten Führungskräfte jedoch werden sich dankbar zeigen, wenn sie eine gute Change-Architektur und bereits ausgearbeitete Gesprächs- und Meeting-Leitfäden erhalten, denn das erspart ihnen Zeit und bietet Sicherheit. ,»we share | Social Learning« Change-Network Unser kostenfreies »we share | Social Learning« Change-Network hat zum Ziel Wissenstransfer und Inspirationen für Change-Prozesse zu ermöglichen und ist unser Community-Building-Beitrag zum Social Learning. Jeder ist eingeladen, sein Lieblings-Tool, Methode oder Praxisfall hier zu präsentieren. Jedes Thema besprechen wir nach der ca. 45-minütigen Präsentation. Wir besprechen Praxistransfers, Fragen, Erweiterungsmöglichkeiten usw., sodass auch der Präsentierende viele Inspirationen mitnehmen kann. Bei Fallbesprechungen wählen wir die Vorgehensweise der kollegialen Beratung. Wer mehr dazu erfahren möchte, hier sind weitere Informationen zu unserem, »we share | Social Learning« Change-Network. Verstehen - Üben - Reflektieren!Erfolgreiche Change-Prozesse müssen gestaltet werden und dafür liefern wir Input In unseren ,Online-Live-Trainings ermöglichen wir, dass sich Teilnehmer - egal wo sie sind - in ein typisches Trainings-Setting einloggen können. Wir vermitteln theoretischen Input und üben Praxissituationen. Daneben erhalten Sie natürlich schriftliche Dokumente, die das Trainings unterstützen. Weitere Informationen zu Veranstaltungen und Themen finden Sie unter »Termine« Wer Fragen oder Interesse an unseren Angeboten oder zu Change-Themen hat kann sich gerne telefonisch bei uns unter 04324 – 8889110 oder über unser Kontaktformular melden.
Aufgrund der dynamischen Entwicklung rund um das COVID-19-Virus hat der Landesvorstand des ADFC Schleswig-Holstein beschlossen, alle geführten Radtouren und Radtrainings vorsorglich bis Ende August 2020 bis auf Weiteres auszusetzen. Der Landesvorstand ha
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