https://youtu.be/_yTORCqneywReorganisationen sind häufig Wendepunkte in Unternehmen. Warum? Entstehen hier Fehler in der Durchführung, beispielsweise wenn zu spät, nicht verständlich oder nicht an alle Mitarbeiter dieser Einschnitt kommuniziert wird, Ungerechtigkeiten entstehen oder der Sinn und Nutzen der Umbaumaßnahme nicht so dargestellt werden, dass er für die Mitarbeiter nachvollziehbar ist, hat das hat massive Konsequenzen auf die Identifikation und Haltung der Mitarbeiter, die Unternehmenskultur und Stimmung der Mitarbeiter. Daraus können dann Kollateralschäden von hohem Ausmaß entstehen. Gleichermaßen ist unsere Erfahrung, dass es die für alle perfekt durchgeführte Reorganisation nur in der Theorie gibt. Verzögerungen im Projekt oder durch schwierige Verhandlungen der Betriebsparteien, Veränderungen der Ausrichtungen durch Anteilseigner, Uneinigkeiten im Management etc. erfordern in jeder Reorganisation Veränderungen, die sich meist auf die Qualität der Begleitung der Mitarbeiter auswirkt. Somit ist die Planung und Durchführung von Reorganisationen immer ein Wagnis und immer mit Entscheidungen verbunden, die manchmal nur die „Wahl zwischen Pest und Cholera“ ermöglichen. Es gibt jedoch Aspekte, die wir in jeder Reorganisation steuern können und darauf möchte ich im Folgenden den Schwerpunkt richten: 1. Die Reorga wollen, den eigenen Bereich als Vorbild umgestalten und den Change vorleben Human Resources, Organisationsentwicklung, Personalentwicklung oder wer immer für die Begleitung des Changes beauftragt wurde (im Folgenden Change-Begleiter genannt), sollte sich aus meiner Sicht immer als erstes und am fundamentalsten ändern. Diese Vorbildfunktion ist unverzichtbar im Sinne des „walk the talk“ und vor allem hinsichtlich des Standings in der Organisation. Denn nicht selten wird den Leistungen von Change-Begleitern wenig Wertschätzung entgegengebracht. Diesem Phänomen kann man schnell begegnen, in dem man einen sichtbaren und transparenten Nutzen durch die Begleitung ermöglicht und der eigene Bereich zu einem vorbildlichen Leuchtturmprojekt avanciert. 2. Präzise Auftrags- und Rollenklärung durchführen Es ist ein ganz alter Hut, dass die Auftragsklärung das AO eines erfolgreichen Change-Projektes ist. Besonders in Reorganisationen, in denen so gut wie immer zu spät an Bord gegangen und Auftragsklärung dann gern als zeitfressendes „Chichi“ abgetan wird, verendet ein sauberer Start oft durch zu viel Pragmatismus der Verantwortlichen, in Unklarheit oder noch schlimmer im Chaos. Ein klares „Stopp“ ist hier die einzige Lösung, denn frei nach dem Motto „Shit in, shit out“, wird sonst im folgenden Prozess die Unklarheit zu Dysfunktionen und damit zu immensen Problemen führen. Viel zu häufig werden Change-Begleiter in inhaltliche Verantwortungen hineingezogen und für den Erfolg der Reorganisation verantwortlich gemacht. Auch werden wichtige Kommunikationsaufgaben gern an Change-Begleiter delegiert, was in der Praxis zu absurden Situationen führt. So sollten, in einem zugegebenermaßen extremen Beispiel, junge Personalentwickler Senioren Hauptabteilungsleitern mitteilen, wie der Vorstand, oder besser gesagt deren Berater, die neue Organisation aufgestellt haben und die Nachricht überbringen, dass man für sie keine Verwendung mehr hätte. In einem anderen Fall wurden die Change-Begleiter beauftragt, Schnittstellen zu definieren und Verantwortlichkeiten zu verteilen. Wir merken schnell, dass häufig unangenehme (aber wichtige Aufgaben) delegiert werden. Diesem Wunsch dürfen wir unter keinen Umständen folgen. Die Folgen sind Störungen im Verantwortungssystem, Entlernen originärer Führungsaufgaben und vor allem die in Verantwortungsnahme für inhaltliche Aspekte, für die die Change-Begleiter nicht autorisiert sind und woran sie deswegen scheitern werden. Mit Auftraggebern deswegen in einen offenen Dialog zu gehen, den Auftrag für die Begleitung der Reorganisation zu vereinbaren und die Verantwortung, für die von der Reorga betroffenen Führungskräfte präzise zu definieren ist unverzichtbar. 3. Beteiligung an Steuerkreismeetings der inhaltlichen Reorga Es hat sich in unserer Beratungspraxis als unerlässlich erwiesen, dass mindestens ein Vertreter, des meist von internen und externen Beratern besetzten Change-Begleiter-Teams, an den Steuerkreismeetings teilnimmt. Die Aufgabe des Steuerkreises ist es, die Teilprojekte zu steuern und die verantwortlichen Führungskräfte über die Projektstände (auch in Schnittstellen-Bereichen) zu informieren und zu beteiligen. Hier werden Change-Begleiter manchmal schlichtweg vergessen, weil man denkt, dass sie ja inhaltlich (bei guter Auftragsklärung) nicht verantwortlich seien und deswegen die Teilnahme Ressourcenverschwendung wäre. Unsere Erfahrung ist, dass wir mit dem Wissen aus diesen Meetings die Begleitung viel besser planen und vor allem die Verantwortlichen hinsichtlich der Begleitung viel besser beraten können. Denn häufig wird die Wirkung von bestimmten Meilensteinen, die dann als Erfolg auch in die Mannschaft kommuniziert werden, häufig unterschätzt. Hier sollten die Berater dann intervenieren und geeignete Begleitungsmaßnahmen (siehe Punkt 5 und 6) empfehlen, damit die Mitarbeiter den Change besser verstehen und mitgehen können. 4. Fokus auf das richten, was mglw. abgedunkelt wird Besonders in den, wie oben schon erwähnten, meist temperamentvollen Reorganisationen, sorgt die operative Hektik für Annahmen, die hinterfragt werden sollten. „Die Mitarbeiter informieren wir erst, wenn..., das kostet sonst zu viel Zeit…“ und ähnliche Aussagen sollten wir sofort freundlich hinterfragen. Meistens entpuppen sich solche Aussagen als nicht besonders reflektierte Vorgehensmodelle, die genau das verursachen, was wir vermeiden wollen: Mitarbeiter, die das Gefühl haben, dass man nicht ehrlich mit ihnen umgeht, die sich nicht abgeholt und beteiligt fühlen und sich dann innerlich vom Unternehmen und ihren Aufgaben abwenden uvm. Hier ist auch die Technik, die immer schon zum klassischen Berater-Handwerk gehörte, die Iteration zwischen „in dem System arbeiten“ und „über das was im System gerade geschieht zu reflektieren“ besonders wichtig. Sowohl interne als auch externe Berater sind immer gefährdet zu schnell das Spiel des Systems anzunehmen und genau das Spiel mitzuspielen, was eigentlich durch die Beratung verändert werden sollte. Hektik und Zeitstress verstärken dieses Muster. 5. Konzeption einer Change-Architektur in iterativen Schritten Die Erstellung einer Change-Architektur, die darstellt, welche Meilensteine wie, wann und von wem kommuniziert und begleitet werden und die den durchführenden Führungskräften Transparenz und Unterstützung ermöglicht, ist gerade in Reorganisationen unerlässlich. Denn in diesen krisenhaften Situationen ist Struktur und ein gemeinsamer Plan umso wichtiger. In einer solchen Change-Architektur sollten alle Maßnahmen genau beschrieben sein. Alle Maßnahmen, die die Führungskräfte selbst durchführen sollen, wie z.B. Mitarbeitergespräche mit besonders betroffenen Mitarbeitern, Meetings nach Verkündungen von einschneidenden Veränderungen usw., sollten mit Hilfe von Moderations- und Workshop Leitfäden präzise beschrieben sein. Nicht, weil man den Führungskräften die Erstellung solcher Maßnahmen nicht zutraut, sondern um sie zeitlich und inhaltlich zu entlasten (mehr dazu siehe Punkt 7). Daneben stehen in einer Change-Architektur Maßnahmen, die der Qualitätssicherung und der Nachsteuerung dienen. Neben Führungskreismeetings, in denen es auf den unterschiedlichen Ebenen auch um Erfahrungsaustausch geht, wird überlegt, wie die Begleitungsqualität verbessert werden kann, welche Instrumente noch hilfreich wären, welche Muster bei den Mitarbeitern entstehen und wie man ihnen begegnen kann usw. Es sollte beispielsweise auch Steuerkreise mit Schnittstellen zur Projektorga und interne Abstimmungsmeetings mit dem Change-Team geben. Diese Change-Architektur ist ein lebendiges Dokument, sollte ständig angepasst werden und allen Führungskräften als Arbeitsgrundlage dienen. 6. Kommunikationsstruktur für die Reorganisation entwickeln Innerhalb der Change-Architektur ist auch die Kommunikationsstruktur zu finden. Hier gehen wir auf folgende Fragestellungen ein: > Wann wird was, an wen, durch wen kommuniziert? > Wie lautet das Why, How, What der Veränderung? > Die Kommunikation sollte redundant und in unterschiedlichen Intensitäten stattfinden. Unsere Erfahrung ist, dass „eigentlich“ der Change in allen Fällen inhaltlich in Town Hall-Meetings kommuniziert wird. Uneigentlich stellen wir fest, dass es hier Verbesserungsbedarf gibt, weil das was gesagt wurde, nicht bei allen oder nicht bei allen so wie gedacht, ankommt. Das heißt, wir haben teilweise extreme Verständnisabweichungen und Fehlinterpretationen zu verzeichnen. In einem Change ist das problematisch, weil dadurch der Buschfunk entfacht und Zündstoff entsteht. Deswegen empfehlen wir, die Kommunikation minutiös zu planen, sowohl von der obersten Führungsriege, als auch von den direkten Vorgesetzten redundant kommunizieren zu lassen, das Ganze auf unterschiedlichen Kanälen zu senden (im direkten Kontakt, als Post oder Video-Botschaft via Email oder im Intranet, als Aushang etc.). Inhaltlich haben wir sehr gute Erfahrungen gemacht mit dem „Golden Circle“ von Simon Sinek. Dieses Modell besticht durch die einfache Darstellung des „Why, How, What“. Diese Abfolge ist für jeden verständlich und nachvollziehbar. (https://www.youtube.com/watch?v=l5Tw0PGcyN0) . Konkret empfehlen wir das Why, How, What auf einer PowerPoint-Seite zu formulieren, dann noch einmal auf einer Din A4-Seite und eine lange Version auf 3-5 Seiten. Wenn das von einer Hand formuliert und von allen Verantwortlichen committet und verteilt wird, haben wir schon viel gewonnen und alle beziehen sich auf die gleiche Quelle. 7. Instrumente erarbeiten und die FK vorbereiten Die Führungskräfte sind die entscheidenden Multiplikatoren für den Change. Der beste CEO und die brillanteste Ansprache in einem Town Hall-Meeting schafft es nicht, nicht überzeugte, schlecht vorbereitete oder miserable Kommunikationen der Führungskräfte zu kompensieren. Unserer Erfahrung nach ist eine transparente und für jeden nachvollziehbare, schlanke Change-Architektur, gute Tools und die Vorbereitung der Führungskräfte von entscheidender Bedeutung. Alles muss stimmig miteinander verzahnt sein. Die Vorbereitung der Führungskräfte kann auf unterschiedlichen Wegen geschehen (online-live, Präsenz, Videos, Audios, Peer-Groups), nur sollte ein kurzes Präsenz-Training für das Führen emotionaler Gespräche stattfinden. Welche Inhalte sind unserer Erfahrung nach für Führungskräfte als Vorbereitung auf Reorganisationen sinnvoll? a. Die Dynamik der Emotionen kennen lernen und einschätzen können. b. Begleitung von emotionalen Gesprächen/ Auffangen emotionaler Situationen mit Einzel-Personen und Teams c. Kennen lernen der Meeting-und Workshop-Modelle aus der Change-Architektur, um die Mitarbeiter durch den Change zu begleiten Im Weiteren sollte den Führungskräften Erfahrungsaustausch und Reflexionsmöglichkeiten angeboten werden. In der Praxis werden solche Angebote immer sehr positiv angenommen und wir erleben dadurch, dass sowohl die Umsetzungsqualität steigt, als auch die Maßnahmen dazu führen, dass sich die Führungskräfte dadurch weiterentwickeln. So nutzen sie Methoden und Fragestellungen, die wir in den Leitfäden dargestellt haben, auf die sie sonst vielleicht nicht gekommen wären und durch deren Effekte sie ihren Erfahrungsreichtum erweitern. In der Regel bereiten wir Führungskräfte bei einschneidenden Veränderungen auf ihre Aufgabe mit Hilfe von Micro-Trainings, Audio- oder Video-Sequenzen und einer Toolbox vor. Diese Maßnahme stellen wir so auf, dass sie für nachfolgende Veränderungsprozesse reproduzierbar sind. 8. Die Führung muss führen Wir erleben häufig sehr unterschiedlich agierende Führungskräfte. Meistens werden Bereiche/Abteilungen/Teams gar nicht oder unterschiedlich gut informiert und begleitet. Das schürt massive Unzufriedenheit. Insbesondere Führungskräfte die sich durch ihre fachliche Expertise als „unverzichtbar“ im Unternehmen dargestellt haben, werden bei der Vernachlässigung ihrer originären Führungsaufgabe häufig nicht gestellt und nachjustiert. So kommt es zu einer immer stärker aufgehenden Schere: die Führungskräfte mit hoher Sozialkompetenz finden die Tools und Vorgehensweisen wichtig und richtig, wenden sie gewissenhaft an und entwickeln sich und ihre Mitarbeiter dadurch kontinuierlich weiter. Und bei den anderen ist Stillstand und deswegen ein immer stärker werdender Unmut. Hier machen nur Boxen-Stopps Sinn, in denen die Führungskräfte von ihren Führungskräften auf die Situation angesprochen werden und konkrete Vereinbarungen zur Verbesserung getroffen werden. Diese Maßnahmen müssen nachgehalten und kontinuierlich wiederholt werden. Sollten sich keine Verbesserungen einstellen, müssen von vornherein Konsequenzen besprochen werden. Ansonsten werden die Führungskräfte zu zahnlosen Tigern und die Führungskultur driftet auseinander. 9. Reagieren und intervenieren, wenn der Change nicht gut läuft Nicht nur hinsichtlich der Führungskräfte sind sofortige Interventionen wichtig. Auch wenn es andere Störfaktoren gibt. Hier sind z.B. immer wieder Schnittstellen und Unklarheiten bei den Prozessen ein Thema. Sollte es Störungen geben, die den Change-Beratern auffallen, so ist es wichtig durch schnelle Kommunikation, z.B. an die Verantwortlichen im Projekt, Abhilfe zu schaffen. Ansonsten wird es unweigerlich anfangen zu menscheln und die Gemüter werden sich erhitzen. 10. Nach der Reorganisation ist vor der nachhaltigen Entwicklung: Alle weiter fordern und fördern Wir wissen, dass die Schlagzahl und der Umfang von Reorganisationen in den nächsten Jahren durch die Digitalisierung massiv zunehmen wird. Deswegen macht es Sinn, dass das Change-Vermögen der Führungskräfte und Mitarbeiter weiterhin verbessert wird. Auch hier empfehlen wir Workshop-Modelle die durch die Wahl unterschiedlicher Perspektiven sowohl die weichen Faktoren, als auch Performance und Service-Gesichtspunkte beleuchten und entwickeln. Die Anforderungen der Digitalisierung an die Reifegrade der Mitarbeiter werden enorm sein. Besonders Unternehmen in denen Mitarbeiter wenig gefordert und gefördert wurden, haben hier einen enormen Nachholbedarf.
Sie erleben die Reorganisation nur als kleine Verschiebung in den Aufgabenprofilen und ihre Mitarbeiter zeigen starke emotionale Reaktionen? Die Stärke der Reaktionen auf vermeintlich harmlose Reorganisationen fallen sehr unterschiedlich aus. In sehr kund
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