Laut aktueller XING Studie (08.2023) wird jeder zweite neue Arbeitsplatz schon im ersten Jahr wieder gekündigt. Fakten, Hintergründe und Interview mit Doreen Remer vom Institut für Organisations- und Teamentwicklung Die Gründe für Kündigungen im ersten Jahr bei einem neuen Arbeitgeber sind laut der Xing-Studie überwiegend „Stress mit Führungspersonal“ und „mangelnde Teamkultur“, Differenzen zwischen Stellenbeschreibung und tatsächlichen Aufgabenbereichen oder zu hohe Arbeitsbelastung. Doreen Remer, eine der führenden Coachinnen des Instituts für Organisations- und Teamentwicklung, wundert sich nicht darüber. DR: „Jahrzehntelang waren Arbeitgeber:innen in der komfortablen Situation, aus einer Vielzahl von Bewerber:innen auswählen und Bedingungen diktieren zu können. Für Mitarbeitende galt es als normal, mit geringen Löhnen oder Gehältern zu starten und über die reguläre Arbeitszeit hinaus zu arbeiten. Überspitzt ausgedrückt war es üblich, für die Firma alles zu tun und die Familie, Hobbies, Freizeit hinten an zu stellen. Nun ist es quasi umgedreht, und nicht wenige Unternehmer:innen kommen mit der ungewohnten Situation nicht zurecht, obwohl sie sich lange vorher angekündigte. 20 bis 35-jährige können sich nicht nur aussuchen, wo sie arbeiten möchten, sondern auch wie und als was. Die neue Position entspricht jedoch selten den Angaben des Stellenangebots, zudem werden Jobs vermischt. Anstatt 2 oder 3 Leute für bestimmte Fachgebiete einzusetzen, wird die Komplexität in einer Position vereint. Fatalerweise fallen Fachleute spätestens über 50 Lebensjahre durchs Selektionsgitter. Sie werden als „zu alt“ ausgefiltert, was natürlich Unsinn ist, aber sie sind halt auch teurer. Professionell betrachtet wäre „wertvoller und resilienter“ korrekt. Gängige Floskeln der Stellenbeschreibungen richten sich nur an junge Leute und fordern das „Brennen für die Aufgaben“ mit dem Wunsch, „durchstarten“ zu wollen, auch für anfänglich kleines Salär und trotzdem mindestens zwei oder mehr Sprachen zu sprechen. Der Sprachgebrauch macht deutlich, dass Bewerber:innen unter 26 Jahren gesucht werden.“ AV: „Also sind schon die Stellenbeschreibungen zumeist nicht realistisch?“ DR: „Genau. Eine » blumige « Sprache und das mittlerweile übliche »Du« mit einer zumeist abschließenden Liste vermeintlicher Goodies oder Benefits täuschen oftmals moderne junge Strukturen vor, die in der Realität konservativ sind. Alle verwendeten Begriffe für den Job klingen „hipp“ und „jung“, tatsächlich ist es oft nur »denglisches Kauderwelsch« ohne klare Aufgaben- oder Profilbeschreibung. Das wird vereinzelt sogar zur gezielten Verschleierung gemacht, weil es sich nicht um einen, sondern eigentlich um mehrere Jobs in einem handelt. Die Personalakquise nebst Stellenbeschreibung sowie die ersten Kontakte, manchmal sogar entscheidende Gespräche, werden allzu oft an Dienstleistungsagenturen oder intern an dafür ungeeignete Mitarbeitende delegiert. Häufig kommen Bewerber:innen an dieser Stelle im Prozess schon mit seltsamen, in den wenigsten Fällen anziehenden Arbeitskulturen in Berührung. Ein Blick in Portale wie KUNUNU sind für beide Parteien ein gutes Instrument, um Diskrepanzen zu erkennen, für die es Kompromisse auszuhandeln gilt. AV: „Und im Betrieb selbst, welche Erfahrungen hast du als systemischer Coach und Unternehmensberaterin gemacht?“ DR: „Häufig erkennen Chef:innen mangelnde Führungsqualitäten des etablierten Personals zu spät oder nehmen diese einfach nicht zur Kenntnis. Langjährige Mitarbeiter:innen sind in ihrem Arbeits- und Führungsstil fest verankert und können oder möchten sich auf neues Personal mit anderen Bedürfnissen nicht mehr einstellen. Je vielfältiger die Persönlichkeitsstrukturen eines Teams sind, desto größer ist ihr Potenzial, um durch die Multiperspektive für wirtschaftlichen Erfolg zu sorgen. Maßgeblich sind niemals nur ein oder zwei vermeintliche wichtige Abteilungsleiter:innen, sondern die Belegschaft insgesamt. Begeistert miteinander und nicht gegeneinander an gleichen Zielen zu arbeiten ist ein Erfolgsrezept. Flache Hierarchien, schnelle Entscheidungswege und Teamgeist sind relevant. Mitarbeitende wollen heute mehr denn je einen Sinn in ihrem Tun erkennen, Anerkennung und ein Zusammengehörigkeitsgefühl erleben. Geld spielt dabei teilweise sogar eine untergeordnete Rolle. Das kann man am besten mit einer Fußballmannschaft vergleichen. Ist das Team zu sehr mit sich und internen Reibereien beschäftigt, oder wenn die/der Trainer:in keinen perfekten Zugang zu den Spielern:innen aufbauen kann, wenn von außen ideenlos kritisiert statt Impulse durch Feedback gegeben wird und die Spieler:innen nicht zum jeweiligen Talent passend aufgestellt werden, nicht miteinander harmonieren, dann geht es meistens schief. Teamgeist und eine vertrauensvolle, motivierende Arbeits- und Kommunikationskultur lassen sich jedoch wecken und prägen.“ AV: „Eigentlich ist das ja bekannt. Selbst die wohl weltweit größte Unternehmensberatung „Boston Consulting Group“ gründete eigens dafür das Tochterunternehmen „Brighthouse.“ DR: „Ja, das ist richtig. Dominic Veken, mit dem ich zuvor schon zusammenarbeitete, gehört zum Brighthouse-Ensemble. Wobei sich Brighthouse auf Purpose konzentriert. Dabei geht es letztlich um die eher philosophische Frage, warum es ein Unternehmen überhaupt gibt. Kapitalgesellschaften mit besonders hohem Marktwert setzen schon auf Purpose. Aber nicht nur DAX-Konzerne oder Global-Player erkennen zunehmend die Notwendigkeit und die großartigen Möglichkeiten durch eine zeitgemäße Unternehmenskultur. Purpose ist nicht bloß ein Zeitgeist-Begriff für den Sinn und Zweck des Tuns, sondern ein betriebswirtschaftlicher Erfolgsweg. AV: „Und welche Rolle spielt die viel zitierte Work-Life-Balance?“ DR: „Eine große. Die Gesellschaft löst sich von alten Geschlechterrollen. Mütter wollen arbeiten und Väter aktiv erleben, wie ihre Kinder aufwachsen. Familie, Sport und auch private Vergnügen sind heute elementare Faktoren, die man mit 40 bis 50 Wochen-Arbeitsstunden selten berücksichtigen kann. Kriege, Zukunftsängste, Klimawandel, steigende Weltbevölkerung, Digitalisierung, unverständliche Politik - all das spielt neben fehlenden Kita-Plätzen, horrenden Mieten und gestiegene Lebenskosten eine Rolle. Menschen wollen heute mehr denn je bewusster leben und nicht warten, bis sich das vielleicht irgendwann einmal ergibt. Eine Vier-Tage-Woche bei vollen Bezügen oder grundsätzlich weniger zu arbeiten wird gesellschaftlich diskutiert und ist in einigen Betrieben schon gängige Praxis. Leistung bemisst sich nämlich nicht an der Zahl von Arbeitsstunden, sondern an dem, was erreicht wird.“ AV: „Und das machst du in deinen Workshops und Veranstaltungen für deine Kunden?“ DR: „Ja, seit mehr als fünfzehn Jahren. Natürlich individuell auf die jeweiligen Erfordernisse zugeschnitten sowohl mit kleinen als auch großen Gruppen. Wie bildet man wirkungsvolle (High-Performance-)Teams? Wie begeistere ich sie für gleiche Ziele und erreiche in allen Phasen Commitment. Aus welchen Persönlichkeitstypen setzt sich ein Team derzeit zusammen? Welche Charaktere sind bei Neueinstellungen eine sinnvolle Ergänzung. Welche Bedürfnisse hat jede Persönlichkeit und wie kommuniziere ich als Führungskraft empfängerorientiert? Zusätzliches Einzel-Coaching ergänzt die Umsetzungen. Darüber hinaus coache ich Personen für ihre individuellen Karrieren.“ AV: „Danke für das Gespräch.“ DR: "Gerne, hat mich gefreut," Im Zusammenhang beachten Sie den Beitrag, "Fachkräftemangel hat viel Ursachen" Doreen Remer studierte anfänglich Lehramt, absolvierte ein zusätzliches Studium in Bildung für nachhaltige Entwicklung und ließ sich 2000 zum „Systemischen Coach“ ausbilden, um in die freie Wirtschaft zu wechseln. Zunächst coachte sie Existenzgründer:innen, darauf folgend lernte sie in Coaching-Verfahren die unterschiedlichsten Arbeitskulturen in gemeinnützigen und wohltätigen Institutionen sowie NGO`s kennen. Es folgten Behörden, Banken, Industrieunternehmen, Gewerkschaften und Personen des öffentlichen Lebens. Remer-Consulting, Institut für Organisations- und Teamentwicklung, Berlin. Tel: 030 - 98 38 93 61 Andreas Vones war 15 Jahre als Reporter für internationale Agenturen, Zeitungen und Publikums-Magazine tätig. Von 1990 bis 1998 leitete er das Ressort „Deutschland“ der seinerzeit größten aktuell produzierenden Presseagentur action press. 1998 übernahm er kommissarisch als Chefredakteur die Zusammenführung von „Pandis Media GmbH“ (älteste Bildagentur Europas) und dem Fernsehpressedienst „TelePress GmbH“. Während der Veränderungen des Print-Medien-Marktes mit Beginn des digitalen Zeitalters wechselte Andreas Vones schrittweise in die PR-Branche mit einem kurzen Abstecher als Politik-Berater eines StS einer Landesregierung in Norddeutschland. Seit 2005 bietet seine Agentur AV TEAM PRESS mit einem Kreativ-Netzwerk PR-Storytelling, klassische sowie spezielle Öffentlichkeitsarbeit und mediale Beratung in Krisensituationen an.
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