Reading Time: 18 minutes Vorstellung Mathias Weidner von der DPE Philipp Degen: Herzlich willkommen zu unserem Video. Es freut mich sehr, Sie heute hier von der DPE begrüßen zu dürfen. Ich möchte nicht alles vorwegnehmen, sondern Ihnen gerne die Bühne überlassen, damit Sie sich vorstellen können. Herr Weidner, können Sie uns bitte erzählen, was Sie machen und was die ist DPE ? Mathias Weidner: Vielen Dank, dass ich hier die Gelegenheit habe, mich und die dpa vorzustellen. Ich bin bei DPE für Business Development zuständig und verantwortlich für das Projekt Management. Ich werde später im Detail erklären, was genau das ist. Persönlich bin ich seit ungefähr 30 Jahren im Bereich Unternehmensbeteiligungen tätig und habe in den 90er Jahren eine Beteiligungsgesellschaft für eine Investorengruppe gegründet, die sich auf Unternehmen im medizinischen Sektor spezialisiert hat. Seit Mitte der 90er Jahre bin ich in einem Beratungsunternehmen tätig und habe mich auf die Betreuung von mittelständischen Transaktionen spezialisiert. Dies umfasst Nachfolgeregelungen, sowie strategische Akquisitionen und Verkäufe von mittelständischen Unternehmen auf globaler Ebene. Im Grunde genommen haben wir Unternehmen betreut, die Umsätze zwischen 10 und 300 Millionen Euro erwirtschaften. Dies beinhaltete sowohl Verkaufsmandate für Konzerne als auch die Betreuung von großen Holdings bei strategischen Zukäufen. Seit ungefähr fünf Jahren bin ich bei DPE Deutsche Private Equity tätig und kümmere mich hier um die Sichtbarkeit der Firma auf dem relevanten Markt, indem ich vermittle, was wir genau machen und wonach wir suchen. DPE ist ein Wachstumsinvestor und beteiligt sich an mittelständischen Unternehmen, die in der Vergangenheit gezeigt haben, dass ihr Geschäftsmodell, ihre Produkte und Dienstleistungen erfolgreich im Markt agieren. Wir sind ein Verwalter. Wir sind kein gewerblicher Fonds, der in die operative Tätigkeit von Unternehmen einsteigt. Wir beeinflussen nicht das operative Tagesgeschäft, sondern sind eher im Beirat aktiv. Als strategische Partner der Geschäftsführung unterstützen wir durch die Bereitstellung unserer Netzwerke und unserer Kompetenzen, die wir durch unsere zahlreichen Beteiligungen erworben haben. Was ist Private Equity? Philipp Degen: Erklären Sie unseren Zuschauern, was ist Private Equity. Mathias Weidner: Ich möchte das Thema “Private Equity” nicht zu eng fassen und würde eher von “Finanzinvestoren” sprechen, da es hierbei um eine differenzierte Herangehensweise geht. Im Großen und Ganzen gibt es drei Arten von Investmentzyklen. Eine davon ist der Zyklus, wenn ein Unternehmen ganz neu ist, wie Start-ups oder Early-Stage-Finanzierungen. In diesen Fällen sind in der Regel Venture-Kapitalisten tätig, die hochrisikobehaftetes Kapital zur Verfügung stellen. Diese Unternehmen haben ein Produkt oder eine Dienstleistung in der Entwicklung oder sogar schon zur Marktreife gebracht und möchten dies nun auf den Markt bringen, wofür sie Risikokapital benötigen, da sie noch keinen “Proof of Concept” erbracht haben. Oft ist eine Finanzierung durch Eigenmittel oder Banken nicht möglich. In dieser ersten Phase des Markteinstiegs und vielleicht auch noch in der Wachstumsphase, begleiten diese Investoren das Unternehmen und verabschieden sich dann in der Regel und übergeben es an einen Investor, der das Unternehmen weiter auf Wachstumskurs bringen kann. Das könnten dann wir sein, wenn ein Unternehmen erfolgreich am Markt ist, hat die Größenordnung von 40-50 Millionen Euro Umsatz und 5-6 Millionen Euro Ergebnis. Dann würden wir als Wachstumsinvestor uns dieses Unternehmen annehmen, wenn alle anderen Rahmenbedingungen passen und dann gemeinsam mit dem Mitunternehmer und dem Management das Unternehmen weiterentwickeln. Was ist der Akquisitionsfokus? Philipp Degen: Sie haben gerade gesagt Rahmenbedingungen. Was für Rahmenbedingungen sind das? Mathias Weidner: Es gibt verschiedene Ebenen von Details, ich möchte jetzt nicht ins letzte Detail gehen. Aber wir als dpe haben uns auf Unternehmen spezialisiert, die eine bestimmte Größenordnung haben, insbesondere im Bereich Plattforminvestments. Das heißt, wir erwerben Unternehmen, die wir für stark entwickelbar halten und die in einem dynamischen und fragmentierten Wachstumsmarkt tätig sind, in dem es möglich ist, mehrere Player zu konsolidieren und so aus vielen kleinen Unternehmen ein großes zu machen. Unsere Zielunternehmen haben in der Regel einen Umsatz von etwa 50 Millionen Euro, eine Profitabilität von 10% und wachsen mit einem Wachstum von 10% pro Jahr. Sie kommen aus den Bereichen Gesundheitswesen, Industrie-Technologien, Business-Services, Energie und Umwelt. Dies sind die fünf Schwerpunkte, auf die wir uns konzentriert haben. Unsere Zielunternehmen sind in der Regel in Deutschland, Österreich oder der Schweiz ansässig und meistens in Familienbesitz, aber wir machen auch sogenannte Spin-offs von Konzerne. Wir kaufen evtl. eine Geschäftseinheit, die möglicherweise nicht mehr zum Kerngeschäft eines Konzerns oder größeren Verbundes gehört und sich dort auch nicht mehr richtig weiterentwickeln kann. Aber wenn man es als eigenständigen Geschäftsbetrieb sieht, hat es die Chance, ein sehr attraktiver Marktplatz zu werden. Was ist ein Plattformunternehmen? Philipp Degen: So wie muss ich mir das bildlich vorstellen? Also diese Plattform, ist das ein Unternehmen oder ist das eine Basis, von der ich dann weiter operiere? Mathias Weidner: Es handelt sich im Grunde genommen um beides. Es ist ein Unternehmen oder eine kleine Unternehmensgruppe, in der Regel sind es jedoch mittelständische Unternehmen mit Umsätzen von 50 bis 400 Millionen Euro. Diese Unternehmen sind profitabel in ihren Märkten tätig und haben eine bestimmte Organisationsstruktur. Es gibt also keine Abhängigkeit von einer Person, sondern ein funktionierendes Management. Das bedeutet, es gibt eine Führungsebene, wie beispielsweise einen CEO oder einen kaufmännischen Geschäftsführer, einen Geschäftsführer für Vertrieb oder Produktentwicklung, einen Geschäftsführer für Finanzen, die das Unternehmen führen. Ja, natürlich. Sie sind ja im Grunde genommen Chef, Sie sind ja Organ. Als Geschäftsführer einer GmbH sind Sie Organ, sind Sie ja quasi Chef. Chef heißt ja nicht unbedingt, dass ich jetzt auch der Eigentümer oder Besitzer dieses Unternehmens bin, der Shareholder, sondern das ist also tatsächlich eine Mannschaft, die das Unternehmen in der Lage ist zu führen, die in der Lage ist, die weiteren Mitarbeiter tatsächlich zu führen, sie zu motivieren und anzuleiten. Dieses Unternehmen fungiert dann als Plattform, weil das Unternehmen ist ja eine funktionierende Einheit, die ist erfolgreich am Markt, die hat eine bestehende Kunden Struktur, sie hat Lieferanten Beziehung. Also ein Unternehmen, das tatsächlich über zehn, 20 oder mehr Jahre bewiesen hat, dass es sehr erfolgreich im Markt aktiv ist. Vielleicht ist es sogar Marktführer in seiner kleinen Nische. Aber es gibt noch viele, viele andere Unternehmen, die vielleicht etwas kleiner sind. Die komplementäre Dienstleistung oder Produkte bieten das, was die Plattform vielleicht noch nicht bietet. Und dann könnte jetzt der Unternehmer vielleicht ja selbst auf die Idee kommen und sagen Mensch, mein Markt gibt so viel oder hat so viel Potenzial, ich kann noch so viel mehr machen, das möchte ich umsetzen. Also diese Ideen sind sehr häufig schon bei den Unternehmern da, aber es scheitert sehr häufig daran, dass entweder das Kapital nicht da ist, um diese Ideen umzusetzen, oder aber das Kapital ist vielleicht ein Stück weit da, aber es fehlt auch ein bisschen etwas noch an Manpower, um die Strukturen anzupassen, zu optimieren. Und dafür sucht dann der Unternehmer einen Partner, der eben praktisch diese Defizite, die er hat, ausgleicht. Das kann Kapital sein, das kann aber auch Management Kapazität sein, das können Netzwerker sein. Und an diesen Unternehmen beteiligen wir uns und schauen natürlich während der Beteiligungs phase ganz genau in die Unternehmen hinein. Wie stellt sich das Unternehmen dar? Das ist dann die sogenannte Due Diligence, die durchgeführt wird mit sehr vielen Beratern, sowohl auf der Produktseite als auch auf der Finanz Seite, auf der Personalleiter, auf Umweltaspekte. Alles das wird dort berücksichtigt. Ich glaube, da muss ich jetzt nicht zu sehr in die Tiefe gehen. Wir schauen uns die Märkte an, sind die Märkte wirklich so dynamisch, wie es der Unternehmer darstellt? Gibt es wirklich so viel mehr potenzielle Marktteilnehmer, die für uns interessant sein könnten, wenn wir die Plattform erworben haben? Und dann sind wir in diesem Beteiligungsprozess drin. Und irgendwann hoffen wir dann auch eine Einigung zu finden und uns an dem Unternehmen zu beteiligen. Die Wertschöpfung, die wir bringen, besteht darin, verschiedene Technologien und Kundengruppen miteinander zu verbinden, um große Effekte zu erzielen und uns regional auszudehnen. Unser Ziel ist es, das Unternehmen profitabler zu gestalten, indem wir ein Wachstum von 25 bis 30 % pro Jahr erreichen. Ein Beispiel dafür ist unser Engagement bei einem größeren Handwerksunternehmen im Jahr 2011, bei dem wir gemeinsam mit dem Mitgesellschafter, dem Sohn des ehemaligen Gründers, 36 Akquisitionen durchgeführt haben. Das hat dazu geführt, dass das Unternehmen nach sieben Jahren bei unserem Ausstieg einen Umsatz von 330 Millionen Euro und 2000 Mitarbeiter hatte, im Vergleich zu 50 Millionen Euro und 250 Mitarbeitern zu Beginn unserer Beteiligung. Wir haben auch eine Plattform, die sich mit der Analyse von Gebäuden und der Trennung von Wertstoffen und Schadstoffen beschäftigt. Diese werden dann zertifiziert, entsorgt oder wiederverwendet. Unsere Kernaktivität ist es, diese Gebäude zu analysieren. Es gibt auch Unternehmen, die sich auf die Entsorgung von bestimmten Schad- oder Werkstoffen spezialisiert haben, wie zum Beispiel Abfälle aus Krankenhäusern oder Abfälle, die bei der Energieerzeugung entstehen. Durch die Kombination dieser Unternehmen könnten wir die Wertschöpfungskette erweitern und das Unternehmen profitabler machen. Die Rolle von DPE nach einem Unternehmenskauf? Philipp Degen: Und wie sehen Sie sich da? Sie haben am Anfang mal gesagt, so als Partner, aber wie muss man sich eine Zusammenarbeit vorstellen, wenn Sie, wenn man jetzt zum Beispiel sagt, okay, Sie haben jetzt so gesagt, das Unternehmen kaufen jetzt von den Ideen der Verkäufers damit einverstanden. Wie sieht dann so die Zusammenarbeit aus? Mathias Weidner: Die Zusammenarbeit erfolgt auf mehreren Ebenen parallel. Wir sind uns bewusst, dass wir das operative Geschäft nicht selbst tätigen können und daher ist es uns wichtig, während des Beteiligungsprozesses und der Verhandlungen eine einvernehmliche Lösung sowohl für den Gesellschafter als auch für das Management zu finden. Wir tätigen Shareholder- und Management-Deals und begleiten das operative Tagesgeschäft, ohne jedoch in die Geschäftsführung einzutreten. Während der Verhandlungsphase legen wir Wert darauf, dass sowohl das Management als auch der alte Gesellschafter mit der Einigung einverstanden sind. Im Anschluss an die Beteiligung an dem Unternehmen, werden die Anteile, die der Gesellschafter und das Management behalten, individuell festgelegt und wir streben an, das Management zu intensivieren und ihnen die Möglichkeit zu geben, von der Wertsteigerung des Unternehmens zu profitieren. Beispiel eines Unternehmenskaufs Philipp Degen: Okay, also Sie sehen sich dann schon als Partner, der dazu kommt, um bei dem Unternehmer entweder die nächste Wachstums Stufe zu erreichen, vielleicht eine neue Fabrik zu errichten und er hat das Kapital nicht dafür. Mathias Weidner: Uns ist es wichtig, dass das Unternehmen Luft zum Atmen hat, da wir es nicht mit zusätzlichen Kapitaldienst belasten möchten, der fehlt, um das Wachstum zu finanzieren. Das heißt, dass wir beim Erwerb des Unternehmens tatsächlich Kapital mitbringen, um die Wachstumsphase zu finanzieren. Es kann auch notwendig und sinnvoll sein, eine Produktionsstätte aufzubauen, die wir dann ebenfalls finanzieren würden. Dazu kann es gegebenenfalls notwendig sein, eine Bank einzubeziehen. Wir würden auch in die Organisation selbst investieren, zum Beispiel in Vertrieb, Service, Einheiten und Ähnliches. Am Anfang eines Beteiligungsprozesses setzen wir uns mit dem Management und dem Gesellschafter zusammen und starten in der Regel vier Projekte, wie beispielsweise ein Digitalisierungsprojekt. Zusammen mit dem Management und anderen Beteiligten im Unternehmen schauen wir, wo Prozesse sinnvollerweise digitalisiert werden können, um das Unternehmen effektiver zu machen und die Arbeit der Mitarbeiter zu vereinfachen. Dieses Ziel durchzieht die gesamte Wertschöpfungskette, von Einkauf, Verkauf und Produktion bis hin zu Service, Einheiten und Administration. Es geht darüber hinaus, einfach PDFs anstatt Papierrechnungen zu verwenden. Im Produktionsprozess gibt es Unternehmen in unserem Portfolio, die Kunststoffteile für die Automobilindustrie produzieren. Früher wurde die Qualitätskontrolle manuell durchgeführt. Heute wird jedoch oft auf automatische Prozesse gesetzt. Dabei werden die Produkte auf einem Förderband an verschiedenen Kameras und Sensoren vorbeigeführt, die Gewichte oder Wagen eingebaut haben. Das System erkennt, ob das bearbeitete Produkt von seinem Sollgewicht abweicht oder ob Risse oder ungleichmäßige Farbaufträge vorliegen. Dies ist ein Beispiel für die Digitalisierung im Rahmen eines Produktionsprozesses. Vier operative Felder in denen die DPE unterstützt Philipp Degen: Das ist jetzt einer von vier. Mathias Weidner: Als Unternehmer mag es sein, dass Sie denken, bereits den bestmöglichen Preis für Ihre Produkte oder Dienstleistungen zu haben. Dennoch gibt es unterschiedliche Preismodelle, die je nach Branche und Unternehmen zum Erfolg führen können. Beispielsweise haben wir in der Vergangenheit ein Unternehmen begleitet, das sich auf die Herstellung von Kunststoffteilen für die Automobilindustrie spezialisiert hat. Früher wurde die Qualitätskontrolle manuell durchgeführt, was jedoch ineffizient und fehleranfällig war. Durch die Einführung automatischer Prozesse und Sensoren konnte die Qualität der Produkte verbessert und gleichzeitig die Effizienz gesteigert werden. Als Folge davon konnte das Unternehmen seine Preise anpassen und somit eine höhere Gewinnmarge erzielen. Ein anderes Beispiel wäre ein Unternehmen, das seine Preise antizyklisch anpasst, um von weniger Konkurrenz im Markt zu profitieren und somit höhere Preise zu erzielen. Es gibt also unterschiedliche Möglichkeiten, Preismodelle anzupassen und zu optimieren, um den Erfolg des Unternehmens zu steigern. Beispiel einer Maßnahme die die DPE in Unternehmen durchführt Philipp Degen Okay, jetzt bin ich Unternehmer und sage Ich habe schon den besten Preis. Ich weiß gar nicht, was er mir jetzt noch erklären könnte. Mit dem Preis. So haben Sie vielleicht mal so ein Beispiel anhand von einem Unternehmen, wie das Preismodell verändert hat und dass das dann zum Erfolg geführt hat, oder dass das die Ergebnisse gebracht hat, die sich erhofft haben. Mathias Weidner: Als Unternehmer mag man denken, dass man bereits den besten Preis hat. Um das zu verdeutlichen, möchte ich Ihnen ein Beispiel aus unserem Portfolio geben. Wir haben ein Unternehmen, das Ambulanzflugleistungen anbietet. Hier gibt es natürlich saisonale Schwankungen und auch Zeiten, in denen die Nachfrage niedriger ist. Ein mögliches Preismodell könnte sein, den Preis zu einer Zeit, in der die Auslastung geringer ist, leicht anzuheben, da die Bezugskosten in dieser Zeit höher sind. In der Vergangenheit haben wir festgestellt, dass dies nicht unbedingt dazu führt, dass Kunden abgeschreckt werden, da wir eine hochqualifizierte Dienstleistung und Problemlösung anbieten. Wir haben auch festgestellt, dass die Preiselastizität auf der Einkaufsseite höher ist, wenn wir eine entsprechend gute Dienstleistung und Problemlösung anbieten. Die Policy der DPE Philipp Degen: Prüfen Sie beim Kauf von Unternehmen nicht nur, ob die Richtlinien eingehalten werden, sondern auch, ob das Potenzial besteht, dieses noch weiter zu verbessern. Mathias Weidner: Wir haben unsere Policy, die wir vor einigen Jahren definiert haben, die besagt, unter welchen Voraussetzungen wir Unternehmen erwerben und wie wir sie weiterentwickeln wollen. Unter diesen Gesichtspunkten haben wir unsere Strategie weiterentwickelt. Im Beteiligungsprozess prüfen wir sehr genau, ob das Unternehmen in der Lage ist, unsere Anforderungen in Bezug auf Umweltaspekte, Mitarbeiteraspekte und Corporate Governance Aspekte zu erfüllen. Wenn dies nicht der Fall ist, würden wir uns dort nicht engagieren. Ist es jedoch der Fall, entwickeln wir das Unternehmen konsequent weiter. Ein wichtiger Faktor für uns ist es dabei, herauszufinden, ob wir die Unternehmen, an denen wir uns beteiligen, zu einem bestimmten Zeitpunkt klimaneutral machen können. Philipp Degen: Sie setzen sich dann aber schon mit dem Management, mit dem Verkäufer dann schon hin und definieren diese Ziele gemeinsam. Sprich Sie geben das nicht vor und sagen So, das musst du jetzt machen. Mathias Weidner: Es würde keinen Sinn machen, vorzugeben, dass wir alle Aspekte eines Unternehmens vollständig kontrollieren können. Wie ich zuvor erwähnt habe, führen wir Management-Deals durch, bei denen wir in Zusammenarbeit mit den Gesellschaftern und dem Management arbeiten, um die Wertsteigerung des Unternehmens zu erreichen. Am Anfang jedes Projekts setzen wir uns gemeinsam mit dem Management zusammen, um Ziele und Meilensteine festzulegen. Das Umsetzen dieser Maßnahmen liegt jedoch in den Händen des Managements, da sie am nächsten am Betrieb dran sind. Wir überwachen den Fortschritt regelmäßig und stehen beratend zur Seite, wenn nötig. Der Transaktionsprozess der DPE Philipp Degen: Tun Sie mir bitte mal einen Gefallen und erklären mir oder auch den Zuschauern, wie der Transaktionsprozess bei Ihnen aussieht. Also sprich von anfang. Der erste Kontakt kommt durch die Intermediäre eventuell und wie es dann aussieht Vertragsunterschrift und dann der letztendliche Verkauf. Entweder als was Sie vorher gesagt haben, das Add on unternehmen. Sprich diese Plattform kauft so eine kleinere Firma oder dann das komplette oder dann die komplette Plattform. Mathias Weidner: Ja, normalerweise beginnen wir den Transaktionsprozess, indem wir auf eine Beteiligungsmöglichkeit aufmerksam gemacht werden, entweder durch Intermediäre wie Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und Berater, die damit beauftragt wurden, ein Unternehmen zu verkaufen. Sie machen uns auf ein Unternehmen aufmerksam und sagen uns, dass es entweder als Kern für eine neue Strategie bei DPI passt oder als Add-on zu einer bestehenden Plattform. In der Regel erhalten wir dann einen anonymisierten Teaser, um grundsätzlich zu prüfen, ob es passt oder nicht. Nach Unterzeichnung einer Vertraulichkeitsvereinbarung, einer NDA, erhalten wir dann tiefergehende Informationen in Form eines Information Memorandums. Dies ist sehr detailliert und enthält Informationen über die Gesellschaftsstruktur, die Mitarbeiterorganisation, die angebotenen Produkte und Dienstleistungen, den Maschinenpark, die Kundenstruktur, rechtliche und steuerliche Aspekte sowie den Markt und seine Entwicklung. Wenn wir dies ausgewertet haben und der Meinung sind, dass es zu uns passt, stellen wir in der Regel ein unverbindliches Angebot ab. Wenn unser Angebot dem Erwartungshorizont des Verkäufers entspricht, haben wir die Möglichkeit, direkt mit dem Verkäufer und dem Management weitere Fragen zu besprechen und zu diskutieren, wie sich das Unternehmen in bestimmten Umständen entwickeln könnte. Was passiert nach dem Kauf eines Unternehmens? Philipp Degen: Und was würde dann im Anschluss passieren? Sie haben das Unternehmen erworben. 50 %, 40 %, 50 oder wie auch immer. Ja, was wären dann die nächsten Schritte. Mathias Weidner: Die nächsten Schritte nach dem Abschluss einer Transaktion beinhalten die detaillierte Ausarbeitung der zukünftigen Strategie des erworbenen Unternehmens in Zusammenarbeit mit dem Management. Hierbei wird festgelegt, welche Ziele erreicht werden sollen, beispielsweise durch Zukäufe weiterer Unternehmen oder durch Ausweitung des Geschäfts auf angrenzende Märkte. Ein Maßnahmenkatalog wird erstellt, der Projekte wie Digitalisierung, operative Exzellenz und Mitarbeiterthemen umfasst. Es ist uns wichtig, dass die Plattform stabil und in der Lage ist, weitere Unternehmen zu integrieren, ohne dass die Profitabilität oder Produktivität beeinträchtigt wird. Wir streben nach nachhaltigem Wachstum und Wachstum von 20-30% pro Jahr und glauben, dass die Freisetzung von Mitarbeitern nicht der richtige Weg ist, um die Profitabilität zu erhöhen. Philipp Degen: Okay. Und wie lange halten Sie das Unternehmen dann? Mathias Weidner: Der Zeitraum, in dem wir unsere definierten Ziele erreichen, variiert und hängt von verschiedenen Faktoren ab. In der Regel liegt er bei 5-6 Jahren, kann jedoch auch schneller oder länger dauern, je nach Umständen in der Branche oder der Marktentwicklung. Es gibt keine festgelegte Dauer, jedoch haben wir in der Vergangenheit Erfahrungen mit Dauern von 45-67 Jahren gemacht. In Ausnahmefällen kann es jedoch auch länger oder kürzer sein. Es ist wichtig zu verstehen, dass wir als Partner auf Zeit agieren. Wie hat sich die Pandemie auf das M&A Geschäft ausgewirkt? Philipp Degen: Herr Waldner, wie hat sich die Pandemie auf Ihr Geschäft von der DPE ausgewirkt und Ihre Plattform oder Add-on Unternehmen? Mathias Weidner: a, interessant war, dass der Markt zu Beginn der Pandemiephase wie erwartet reagiert hat. Viele Projekte, die bereits im Markt waren, wurden suspendiert oder unterbrochen, und nur sehr wenige Projekte wurden weiter verfolgt. Es gab Branchen und Unternehmen, die von der Pandemie nicht betroffen waren, aber andere, die stark betroffen waren. Im zweiten Quartal 2020 sank die Anzahl der Deals stark, aber im dritten und vierten Quartal hat sich die Situation erholt. Die Marktteilnehmer haben festgestellt, dass die Auswirkungen auf die Unternehmen in der Breite nicht so stark waren, wie erwartet. DPE hat 2020 insgesamt 10% mehr Transaktionen gesehen als im Jahr 2019. Der Markt hat sich im Jahr 2021 normalisiert oder sogar gesteigert, mit einer hohen Anzahl von Unternehmen, die auf den Markt kamen. Der Markt insgesamt boomt. Es gibt eine große Zahl neuer Unternehmen, die auf den Markt gekommen sind. Eine definitive Erklärung dafür gibt es vielleicht nicht, aber es kann sein, dass einige Unternehmer beschlossen haben, ihre Nachfolgeregelungen vorzuziehen, weil sie unsicher sind, was in Zukunft passieren wird. Es ist möglich, dass dies zu einer höheren Anzahl von Transaktionen im Jahr 2021 geführt hat, als erwartet wurde. 2022 sieht auch vielversprechend aus, insbesondere das erste Quartal hat ein hohes Maß an Transaktionen gezeigt. Es ist wichtig zu beachten, dass es nicht nur um Unternehmen mit einem Umsatz von 50 Millionen bis 300 Millionen geht, sondern um Unternehmen aller Größen und Branchen. Es scheint, dass der Weidner nur an großen Unternehmen interessiert ist. Es ist jedoch wichtig zu berücksichtigen, dass auch kleinere Unternehmen, die als Add-on auf eine bestehende Plattform integriert werden können, von Interesse sind. Es ist zwar wichtig, dass die Plattform eine gewisse Größe und Stabilität aufweist, jedoch sollte man auch die Möglichkeiten von Unternehmen unter 50 Millionen € Umsatz und hoher Profitabilität nicht außer Acht lassen. Kleinere Unternehmen mit Umsätzen von 4-5 Millionen € und einem Ergebnis von 1 Million € können für unsere Plattform von Interesse sein, insbesondere wenn sie spezielle Dienstleistungen und Produkte anbieten. Diese Unternehmen können sogar noch kleiner sein, beispielsweise mit einem Umsatz von 1 Million € und einem Ergebnis von 300.000 €, wenn das angebotene Produkt oder die Dienstleistung in unserer Plattform fehlt. Unser Geschäftsmodell als DB funktioniert dann am besten, wenn wir die Plattform mit Unternehmen anreichern können, die spezielle und ergänzende Dienstleistungen und Produkte anbieten. Diese Unternehmen sind in der Regel erheblich kleiner als die 50, 100 oder 200 Millionen € Umsatz Unternehmen, die wir als Plattform nutzen. Diese Unternehmen können auch außerhalb der Region sein, beispielsweise in Frankreich, Spanien oder Nordeuropa. Wie werden die Unternehmen für die eigene Plattform ausgesucht? Philipp Degen: Die gucken sie sich dann aber nicht in der DPE an, sondern die würden sie dann zu ihren Plattformunternehmen weiterreichen. Möchte ich nicht sagen, aber. Mathias Weidner: Das Vorgehen bei der Suche nach Unternehmen für unsere Plattform ist eine Kombination aus verschiedenen Methoden. Wir arbeiten mit einigen 100 Intermediären im deutschsprachigen Raum zusammen, die regelmäßig über unsere aktuellen Investitionsmöglichkeiten und unsere Suchkriterien informiert werden. Diese Intermediäre wissen, welche Art von Unternehmen wir suchen und können uns gezielt Unternehmen vorschlagen, die in unsere Plattform passen. Ein weiterer Weg ist, dass wir durch unsere bestehenden Unternehmen im Portfolio und durch Kontakte zu Wettbewerbern erfahren, wenn es Nachfolgeregelungen oder Verkaufsabsichten gibt. Schließlich arbeiten wir auch mit Beratern zusammen, die uns bei der Suche nach geeigneten Unternehmen unterstützen, indem sie eine Longlist von potenziellen Unternehmen erstellen und diese im Markt recherchieren. Wenn ich einen Mittelständler anrufe, kann es sein, dass er überrascht ist, von einem Finanzinvestor oder einer Private Equity Gesellschaft kontaktiert zu werden und sich fragt, warum ich das tue. Möglicherweise hat der Unternehmer bereits beschlossen, das Unternehmen zu verkaufen und ist verwirrt darüber, dass ich ihn zufällig kontaktiere. Er könnte sich fragen, ob jemand Informationen über seine Verkaufsabsichten preisgegeben hat. Empfehlung für Unternehmensverkäufer Philipp Degen: Herr Weidner, zum Abschluss Wenn Sie unseren Zuschauern oder auch den Unternehmern oder Unternehmerinnen einen einzigen Ratschlag geben könnten in Bezug auf den Verkauf, was wäre das? Mathias Weidner: Wenn man ein Unternehmen verkauft, ist es wichtig, flexibel zu sein und sich nicht von vornherein auf eine bestimmte Art von Käufer oder eine bestimmte Art von Verkaufsprozess festzulegen. Es ist wichtig, die Angebote aller Parteien anzuhören und mehrere Optionen zu haben. Ein wichtiger Rat ist, die Emotionen aus dem Prozess herauszunehmen und sich von qualifizierten Beratern unterstützen zu lassen, wie Steuerberatern und Rechtsanwälten, die den Prozess für einen managen und viele Aufgaben abnehmen können. Es ist verständlich, dass der Verkauf eines Unternehmens emotional belastend sein kann, insbesondere wenn es sich um ein Unternehmen handelt, das in der Familie seit Generationen besteht und kein Nachfolger gefunden werden kann. Vorstellung Mathias Weidner von der DPE Philipp Degen: Herzlich willkommen zu unserem Video. Es freut mich sehr, Sie heute hier von der DPE begrüßen zu dürfen. Ich möchte nicht alles vorwegnehmen, sondern Ihnen gerne die Bühne überlassen, damit Sie sich vorstellen können. Herr Weidner, können Sie uns bitte erzählen, was Sie machen und was die ist DPE ? Mathias Weidner: Vielen Dank, dass ich hier die Gelegenheit habe, mich und die dpa vorzustellen. Ich bin bei DPE für Business Development zuständig und verantwortlich für das Projekt Management. Ich werde später im Detail erklären, was genau das ist. Persönlich bin ich seit ungefähr 30 Jahren im Bereich Unternehmensbeteiligungen tätig und habe in den 90er Jahren eine Beteiligungsgesellschaft für eine Investorengruppe gegründet, die sich auf Unternehmen im medizinischen Sektor spezialisiert hat. Seit Mitte der 90er Jahre bin ich in einem Beratungsunternehmen tätig und habe mich auf die Betreuung von mittelständischen Transaktionen spezialisiert. Dies umfasst Nachfolgeregelungen, sowie strategische Akquisitionen und Verkäufe von mittelständischen Unternehmen auf globaler Ebene. Im Grunde genommen haben wir Unternehmen betreut, die Umsätze zwischen 10 und 300 Millionen Euro erwirtschaften. Dies beinhaltete sowohl Verkaufsmandate für Konzerne als auch die Betreuung von großen Holdings bei strategischen Zukäufen. Seit ungefähr fünf Jahren bin ich bei DPE Deutsche Private Equity tätig und kümmere mich hier um die Sichtbarkeit der Firma auf dem relevanten Markt, indem ich vermittle, was wir genau machen und wonach wir suchen. DPE ist ein Wachstumsinvestor und beteiligt sich an mittelständischen Unternehmen, die in der Vergangenheit gezeigt haben, dass ihr Geschäftsmodell, ihre Produkte und Dienstleistungen erfolgreich im Markt agieren. Wir sind ein Verwalter. Wir sind kein gewerblicher Fonds, der in die operative Tätigkeit von Unternehmen einsteigt. Wir beeinflussen nicht das operative Tagesgeschäft, sondern sind eher im Beirat aktiv. Als strategische Partner der Geschäftsführung unterstützen wir durch die Bereitstellung unserer Netzwerke und unserer Kompetenzen, die wir durch unsere zahlreichen Beteiligungen erworben haben. Was ist Private Equity? Philipp Degen: Erklären Sie unseren Zuschauern, was ist Private Equity. Mathias Weidner: Ich möchte das Thema “Private Equity” nicht zu eng fassen und würde eher von “Finanzinvestoren” sprechen, da es hierbei um eine differenzierte Herangehensweise geht. Im Großen und Ganzen gibt es drei Arten von Investmentzyklen. Eine davon ist der Zyklus, wenn ein Unternehmen ganz neu ist, wie Start-ups oder Early-Stage-Finanzierungen. In diesen Fällen sind in der Regel Venture-Kapitalisten tätig, die hochrisikobehaftetes Kapital zur Verfügung stellen. Diese Unternehmen haben ein Produkt oder eine Dienstleistung in der Entwicklung oder sogar schon zur Marktreife gebracht und möchten dies nun auf den Markt bringen, wofür sie Risikokapital benötigen, da sie noch keinen “Proof of Concept” erbracht haben. Oft ist eine Finanzierung durch Eigenmittel oder Banken nicht möglich. In dieser ersten Phase des Markteinstiegs und vielleicht auch noch in der Wachstumsphase, begleiten diese Investoren das Unternehmen und verabschieden sich dann in der Regel und übergeben es an einen Investor, der das Unternehmen weiter auf Wachstumskurs bringen kann. Das könnten dann wir sein, wenn ein Unternehmen erfolgreich am Markt ist, hat die Größenordnung von 40-50 Millionen Euro Umsatz und 5-6 Millionen Euro Ergebnis. Dann würden wir als Wachstumsinvestor uns dieses Unternehmen annehmen, wenn alle anderen Rahmenbedingungen passen und dann gemeinsam mit dem Mitunternehmer und dem Management das Unternehmen weiterentwickeln. Was ist der Akquisitionsfokus? Philipp Degen: Sie haben gerade gesagt Rahmenbedingungen. Was für Rahmenbedingungen sind das? Mathias Weidner: Es gibt verschiedene Ebenen von Details, ich möchte jetzt nicht ins letzte Detail gehen. Aber wir als dpe haben uns auf Unternehmen spezialisiert, die eine bestimmte Größenordnung haben, insbesondere im Bereich Plattforminvestments. Das heißt, wir erwerben Unternehmen, die wir für stark entwickelbar halten und die in einem dynamischen und fragmentierten Wachstumsmarkt tätig sind, in dem es möglich ist, mehrere Player zu konsolidieren und so aus vielen kleinen Unternehmen ein großes zu machen. Unsere Zielunternehmen haben in der Regel einen Umsatz von etwa 50 Millionen Euro, eine Profitabilität von 10% und wachsen mit einem Wachstum von 10% pro Jahr. Sie kommen aus den Bereichen Gesundheitswesen, Industrie-Technologien, Business-Services, Energie und Umwelt. Dies sind die fünf Schwerpunkte, auf die wir uns konzentriert haben. Unsere Zielunternehmen sind in der Regel in Deutschland, Österreich oder der Schweiz ansässig und meistens in Familienbesitz, aber wir machen auch sogenannte Spin-offs von Konzerne. Wir kaufen evtl. eine Geschäftseinheit, die möglicherweise nicht mehr zum Kerngeschäft eines Konzerns oder größeren Verbundes gehört und sich dort auch nicht mehr richtig weiterentwickeln kann. Aber wenn man es als eigenständigen Geschäftsbetrieb sieht, hat es die Chance, ein sehr attraktiver Marktplatz zu werden. Was ist ein Plattformunternehmen? Philipp Degen: So wie muss ich mir das bildlich vorstellen? Also diese Plattform, ist das ein Unternehmen oder ist das eine Basis, von der ich dann weiter operiere? Mathias Weidner: Es handelt sich im Grunde genommen um beides. Es ist ein Unternehmen oder eine kleine Unternehmensgruppe, in der Regel sind es jedoch mittelständische Unternehmen mit Umsätzen von 50 bis 400 Millionen Euro. Diese Unternehmen sind profitabel in ihren Märkten tätig und haben eine bestimmte Organisationsstruktur. Es gibt also keine Abhängigkeit von einer Person, sondern ein funktionierendes Management. Das bedeutet, es gibt eine Führungsebene, wie beispielsweise einen CEO oder einen kaufmännischen Geschäftsführer, einen Geschäftsführer für Vertrieb oder Produktentwicklung, einen Geschäftsführer für Finanzen, die das Unternehmen führen. Ja, natürlich. Sie sind ja im Grunde genommen Chef, Sie sind ja Organ. Als Geschäftsführer einer GmbH sind Sie Organ, sind Sie ja quasi Chef. Chef heißt ja nicht unbedingt, dass ich jetzt auch der Eigentümer oder Besitzer dieses Unternehmens bin, der Shareholder, sondern das ist also tatsächlich eine Mannschaft, die das Unternehmen in der Lage ist zu führen, die in der Lage ist, die weiteren Mitarbeiter tatsächlich zu führen, sie zu motivieren und anzuleiten. Dieses Unternehmen fungiert dann als Plattform, weil das Unternehmen ist ja eine funktionierende Einheit, die ist erfolgreich am Markt, die hat eine bestehende Kunden Struktur, sie hat Lieferanten Beziehung. Also ein Unternehmen, das tatsächlich über zehn, 20 oder mehr Jahre bewiesen hat, dass es sehr erfolgreich im Markt aktiv ist. Vielleicht ist es sogar Marktführer in seiner kleinen Nische. Aber es gibt noch viele, viele andere Unternehmen, die vielleicht etwas kleiner sind. Die komplementäre Dienstleistung oder Produkte bieten das, was die Plattform vielleicht noch nicht bietet. Und dann könnte jetzt der Unternehmer vielleicht ja selbst auf die Idee kommen und sagen Mensch, mein Markt gibt so viel oder hat so viel Potenzial, ich kann noch so viel mehr machen, das möchte ich umsetzen. Also diese Ideen sind sehr häufig schon bei den Unternehmern da, aber es scheitert sehr häufig daran, dass entweder das Kapital nicht da ist, um diese Ideen umzusetzen, oder aber das Kapital ist vielleicht ein Stück weit da, aber es fehlt auch ein bisschen etwas noch an Manpower, um die Strukturen anzupassen, zu optimieren. Und dafür sucht dann der Unternehmer einen Partner, der eben praktisch diese Defizite, die er hat, ausgleicht. Das kann Kapital sein, das kann aber auch Management Kapazität sein, das können Netzwerker sein. Und an diesen Unternehmen beteiligen wir uns und schauen natürlich während der Beteiligungs phase ganz genau in die Unternehmen hinein. Wie stellt sich das Unternehmen dar? Das ist dann die sogenannte Due Diligence, die durchgeführt wird mit sehr vielen Beratern, sowohl auf der Produktseite als auch auf der Finanz Seite, auf der Personalleiter, auf Umweltaspekte. Alles das wird dort berücksichtigt. Ich glaube, da muss ich jetzt nicht zu sehr in die Tiefe gehen. Wir schauen uns die Märkte an, sind die Märkte wirklich so dynamisch, wie es der Unternehmer darstellt? Gibt es wirklich so viel mehr potenzielle Marktteilnehmer, die für uns interessant sein könnten, wenn wir die Plattform erworben haben? Und dann sind wir in diesem Beteiligungsprozess drin. Und irgendwann hoffen wir dann auch eine Einigung zu finden und uns an dem Unternehmen zu beteiligen. Die Wertschöpfung, die wir bringen, besteht darin, verschiedene Technologien und Kundengruppen miteinander zu verbinden, um große Effekte zu erzielen und uns regional auszudehnen. Unser Ziel ist es, das Unternehmen profitabler zu gestalten, indem wir ein Wachstum von 25 bis 30 % pro Jahr erreichen. Ein Beispiel dafür ist unser Engagement bei einem größeren Handwerksunternehmen im Jahr 2011, bei dem wir gemeinsam mit dem Mitgesellschafter, dem Sohn des ehemaligen Gründers, 36 Akquisitionen durchgeführt haben. Das hat dazu geführt, dass das Unternehmen nach sieben Jahren bei unserem Ausstieg einen Umsatz von 330 Millionen Euro und 2000 Mitarbeiter hatte, im Vergleich zu 50 Millionen Euro und 250 Mitarbeitern zu Beginn unserer Beteiligung. Wir haben auch eine Plattform, die sich mit der Analyse von Gebäuden und der Trennung von Wertstoffen und Schadstoffen beschäftigt. Diese werden dann zertifiziert, entsorgt oder wiederverwendet. Unsere Kernaktivität ist es, diese Gebäude zu analysieren. Es gibt auch Unternehmen, die sich auf die Entsorgung von bestimmten Schad- oder Werkstoffen spezialisiert haben, wie zum Beispiel Abfälle aus Krankenhäusern oder Abfälle, die bei der Energieerzeugung entstehen. Durch die Kombination dieser Unternehmen könnten wir die Wertschöpfungskette erweitern und das Unternehmen profitabler machen. The post Wie Finanzinvestoren Unternehmenskäufe durchführen: Interview mit Mathias Weidner DPE appeared first on Unternehmer Radio.
Auf ihrer Sitzung am 19.05.2011 in Cottbus wählten die Mitglieder des Arbeitskreises Mathias Kluge zum neuen Leiter des Arbeitskreises. Er ist langjähriges Mitglied des Arbeitskreises. Viele Jahre vertrat er die DN WAB im Arbeitskreis. Am 01.05.2011 wechs
zum Artikel gehen// Herzlichen Dank an Herrn Schwickerath fr das freundliche Interview. Many thanks to Mr. Schwickerath for the kind interview.
zum Artikel gehenBetriebliche Wiedereingliederung Interview Norbert Hüge von MILD mit Expertin Angela Huber Der Beitrag Im Interview erschien zuerst auf Angela Huber.
zum Artikel gehenDer Münchner Erzbischof Kardinal Reinhard Marx tritt angesichts des Missbrauchsskandals in der katholischen Kirche für eine Abschaffung des Zölibats ein. Besteht zwischen diesen beiden Themen überhaupt ein Zusammenhang? Der Buchautor und ehemalige Benedik
zum Artikel gehenIch durfte dem Arbeitgebermagazin „NAHDRAN“ von der Barmer ein Interview zum Thema Bürohund geben. Interview. Bürohunde liegen voll im Trend, denn die vierbeinigen Kollegen senken den Stresslevel der Mitarbeiter und stärken das Wir-Gefühl am Arbeitsplatz.
zum Artikel gehen