// Der Business Case zur Einfhrung von SAP IBP ist komplex wie bei jedem anderen umfangreichen Softwareprojekt auch. In diesem Beitrag wird kein Template zur Erstellung eines Business Case geliefert. Es sollen stattdessen zwei Aspekte herausgearbeitet werden, die in einem SCM-Planungsprozess und damit auch in einem dafr gedachten Business Case von zentraler Bedeutung sind: Die Auswahl der planbaren und lohnenden Produkte und die Betrachtung des Planungszeitraums in ERP und IBP, um sinnlose Doppelarbeit und inkonsistente Daten zu vermeiden und den Scope eines Business Case und des Projekts przise zu definieren. die fnf Kernpunkte des business Case Allgemein werden in Business Cases zur ERP-Einfhrung, und analog zur SAP IBP Einfhrung fast immer die folgenden fnf Kernpunkte genannt: Die eigentliche Herausforderung klar benennen, warum eigentlich will man eine Lsung einfhren oder ndern? Beschreibung des betrachteten Prozesses und insbesondere der Verbesserungspotentiale Prfung der Vorteile, Kosten und Risiken Prfung der Einfhrungsoptionen Der Einfhrungszeitplan mit Zwischenzielen Weil all dies schon schwierig genug ist und andererseits vorausgesetzt werden kann, das in jedem Unternehmen die eigenen Mitarbeiter an sich die betriebswirtschaftlichen Fakten am besten kennen konzentrieren wir uns hier auf zwei funktionale Kernthemen: Die Auswahl der richtigen Produkte Die Definition des richtigen Zeithorizonts fr die Teilfunktionen und die Entscheidung wo macht man besser was Ziel einer Vorauswahl von Produkten und Teilprozessen ist immer die Menge der zu planenden Produkte, Auftrge usw. mglichst klein zu halten. Warum, um dem Planer in ERP oder IBP die Arbeit bersichtlich und wertorientiert zu ermglichen. Wenn ich mich beispielsweise um 50 Materialnummern kmmern muss, dann ermglicht das auch die Definition von Arbeitsinhalten, die integrativ die ganze Planungskette umfassen. Besser noch in einem definierten Tages-, Wochen- Monatsrhythmus. Bei 10.000 Materialnummern geht das aus einsehbaren Zeitgrnden nicht. Ziel einer klaren Zuordnung von Planungsfunktionen zu Zeitrumen ist ebenfalls eine Verminderung der Datenmengen, wo immer mglich. Das erleichtert die eigentliche Planung, aber auch die Gestaltung von z.B. Schnittstellen zwischen IBP und ERP. Beispiel ist die Durchfhrung der Materialbedarfsplanung im Zeitraum der Bedarfe der nchsten sechs Monate. Die Flut an SAP-Stammdaten wie Dispoparameter, Fertigungsversionen, Arbeitsplan, Stckliste, Terminierungsdetails lasse ich besser im MRP und versuche gar nicht erst all das zu replizieren. Die relativ wenigen Stammdaten, die ich fr eine optimierte Prognose im IBP brauche, kann ich schnell, richtig und regelmig bereitstellen. Welche Produkte sind eigentlich relevant fr SAP IBP? Welche Produkte sind im Detail wie und wo planbar? Produkte, die tatschlich im IBP geplant werden sollen. Mglichst wenige werthaltige Produkte oder Komponenten, vereinfacht ausgedrckt die A-Teile und wenige B-Teile Produkte, Baugruppen, Komponenten, die im ERP-System geplant werden: KANBAN, Bestellpunktartikel, Vendor Managed Inventory usw., vereinfacht ausgedrckt die 90 % der Materialnummern, die technisch notwendig sind, aber weitgehend automatisch oder gar nicht geplant werden. Anstze zur Strukturierung der Produktpalette resultieren aus den folgenden Parametern: Umsatz-, bzw. Gewinnbeitrag des Produkts, historische Schwankung der Verkaufsmengen, Art des Produkts unter Planungsgesichtsunkten (Massenfertigung, Kundeneinzelfertigung, Planungsstckliste, Varianten). Am Beispiel von zwei Produkten soll veranschaulicht werden, wie man die Teilevielfalt in den Griff bekommen kann und damit fr SAP IBP plan- und nutzbar macht. Beispiel 1: Eine gngige Rolltreppe, wie sie zu Tausenden in Bahnhfen, Flughfen oder Einkaufszentren genutzt wird besteht aus einigen wenigen Baugruppen wie Fachwerk, Stufen, Motor, Bremse, Schaltkasten usw. Aufgelst ber die ganze Stckliste kommen aber mehrere Tausend Komponenten zusammen. Will irgendjemand Tausende von Komponenten einzeln planen oder auch nur in einem EXCEL Planungsblatt von IBP sehen? Natrlich nicht. Im ersten Ansatz ergibt sich, dass ein Montageband dieser Rolltreppen aus 8 Fertigungsschritten besteht und jeder einige Stunden bentigt. Daraus resultiert eine Fertigungskapazitt von max. 4 Fahrtreppen am Tag / Band und Schicht. Da bleibt eigentlich nicht so viel zu planen. Interessanter wird es bei Betrachtung der unterschiedlichen Modelle. 3 unterschiedliche Basismodelle ergeben unterschiedliche Auslegung von Baugruppen und womglich unterschiedliche Motoren, Bremsen usw. Aber selbst dieser Grad an Detail ist fr die Lieferanten im Zweifel eher unwichtig. Denn fr die Lieferanten ist es wichtiger wenige Tage vor Montageanlieferung im Detail zu wissen welcher Motor, welcher Schaltkasten usw. zu liefern ist und sie liefern gem Terminvereinbarung und Spezifikation. Das heit sie bentigen detaillierte Fertigungsunterlagen und eingespielte Bestellprozesse, aber das ndert wenig an der Menge von z.B. 8 Stck / Tag. Genau betrachtet gibt es nur ca. 30 auftragsabhngige Baugruppen oder Komponenten pro Montageauftrag. Es stellen sich jetzt 2 weitere Fragen, wie werden die erwhnten Tausende von Komponenten an die Montagelinie gebracht und bleibt berhaupt noch irgendetwas auerhalb der Materialbedarfs-planung langfristig zu planen? Antwort zur ersten Frage; wie in fast jeder Montagelinie gibt es tausende, in diesem Fall ca. 1000, Komponenten, die in der Tat berhaupt nicht geplant werden und ber Vendor Managed Inventory behandelt werden. Einige weitere Hundert kommen ber Umlagerungs-KANBAN oder direkt Einkauf-KANBAN an die Linie. Die Umlagerungs-KANBAN werden im zweiten Schritt ber Bestellpunkt-verfahren im MRP nachbestellt. Antwort zur zweiten Frage; einige sehr kritische planungsrelevante Teile bleiben relevant fr z.B. die langfristige Absatzplanung in einer nur auf den ersten Blick berraschenden Materialgruppe, die Ersatzteile. Diese Erkenntnis gewinnt nicht nur der Reisende, der vor einer stehengebliebenen Treppe steht. Ersatzteile knnen und sollen separat geplant werden. Denn Ersatzteile sollen nicht fr die bekannten Probleme, wie z.B. Teile-Kannibalismus zwischen OEM- und After Sales Geschft sorgen. Und Ersatzteile sollten mglichst dicht am Ort verfgbar sein, wo sie bentigt werden. Mit anderen Worten: Im Industrieumfeld gibt es eine hohe Anzahl von Branchen, in denen Ersatzteile ein lohnendes Umfeld bezglich Absatzprognose (OEM plus After Sales), rumlicher Verteilung (Netzwerkplanung) und Lieferfhigkeit (rumlich verteilte Zielbestnde) bilden. Genau die 3 Kernthemen von SAP IBP. So bleibt hufig eine aus SAP IBP-Sicht lohnende Produktgruppe unentdeckt. Die den zustzlichen Vorteil hat mit gngigen Prognosemodellen sehr gut abbildbar zu sein und fr den Planer in der Regel mit einer bersichtlichen Anzahl von Materialnummern zu bearbeiten ist. Mgliches Ergebnis der Produktauswahl in diesem Beispiel: 3 Standardvarianten der Basismodelle ausgeplant ber >= 1 Jahr und mit stndiger monatlicher Anpassung Einige Hundert Ersatzteile und Baugruppen Beispiel 2: Variantenreiche Produkte, wie z.B. Druckminderer lohnen fast immer einen genauen Blick in jedem Fall. So unterscheiden sich z.B. Druckminderer, wie sie zu Tausenden in Laboren verwendet werden hufig nur in ihrem zu regelnden Druckbereich (in Stufen von 0,x bis 300 bar) und der gasspezifischen Farbkennzeichnung. Der Druckbereich wird ber eine druckbelastete Feder und die Farbkennzeichnung mit billigen Plastikplatten unterschieden. Anders ausgedrckt x Druckbereiche mal y Gase ergeben Dutzende Materialnummern im Detail, aber genau genommen nur ein planrelevantes Produkt, das z.B. mit einer Planstckliste abgebildet werden kann. Feder und Plastikkappe als C-Artikel sind klassische KANBAN- oder VMI-Teile. Das heit, eine Betrachtung der einzelnen Materialnummer mit stark schwankenden, bzw. kleinen Verkaufsmengen fhrt zum womglich falschen Ergebnis, das eine langfristige Planung schwer oder statistisch unmglich ist. Fasst man den ganzen Variantenreichtum einer solchen Gruppe zusammen, dann kommt man zu einem ganz anderen Ergebnis Und wie im Beispiel 1 gibt es auch bei Variantenprodukten viele Branchen mit hnlichen Planungsproblemen. Zur Auflsung einer solchen Plan-Produktgruppe bieten sich in IBP und ERP mindestens 2 Mglichkeiten (mehr dazu im Beitrag ber die Materialbedarfsplanung) Mgliches Ergebnis der Produktauswahl in diesem Beispiel: Jeweils 1 Standardvarianten der Basismodelle ausgeplant ber >= 1 Jahr und mit stndiger monatlicher Anpassung, eventuell Merkmalsverteilung ber das Merkmal Gas Einige Dutzend Ersatzteile und Baugruppen Schlussfolgerung und Warnung vor einem logischen Dilemma Es gibt im Wesentlichen drei Grnde, bzw. Einflsse fr eine klare Definition der im IBP (oder allgemein in einem externen Planungssystem) geplanten Produkte: a) Die Stcklistenkomplexitt Die Komplexitt hngt vereinfacht gesagt auch von der Branche ab. Maschinenbau, Anlagenbau, Elektrotechnik haben eher komplex-mehrstufige Stcklisten mit mehreren werthaltigen Baugruppen. Chemie, Massenserienfertigung, viele Konsumgter, Textilien sind eher einfach aufgebaut. Das Planungsdilemma liegt hier in der Frage, ob als IBP-Planungsergebnis ein Planprimrbedarf oder ein Planauftrag ins ERP-System zurckgespielt wird. Ohne hier ins Detail gehen zu knnen ist bei sehr komplexen Stcklisten eher der Ansatz Primrbedarf zu sehen, bei einfachen Stcklisten eher der Ansatz Planauftrag (bzw. es ist vielleicht sogar egal). Das hat dann auch eine direkte Auswirkung auf die Nutzung von IBP-Funktionen. Wenn die Netzwerkplanung genutzt wird, dann wird hufig davon ausgegangen, dass Planauftrge entstehen. Diese Prmisse ist akzeptabel, aber mit der Einschrnkung, dass sich dies auf einfache Stcklistenstrukturen bzw. Produkte bezieht. b) Rhythmus der Planung In der Nutzung von IBP oder APO wird hufig ein monatlicher Prozess mit teils wchentlichen Updates vorgeschlagen und auch praktiziert. In Fortfhrung der Gedanken zur Stcklistenkomplexitt ist ein einmonatlicher Planungsprozess auch angemessen, denn die vielfltigen Strungen im Praxisbetrieb mssen meist schnell behoben werden und das passiert dann auch besser im ERP-system direkt. Und zur Verminderung von verwirrenden und inkonsistenten Planungssituationen auf unteren Stcklistenstufen und Verfgbarkeits-ergebnissen auf der obersten Produktebene ist die Nutzung von Planauftrgen als Ergebnis fr das ERP-System nur bei einfach aufgebauten Produkten zu empfehlen c) Bedienbarkeit und Stammdatenpflege Dies ist an sich selbsterklrend. Es ist nichts fr den Planer gewonnen in IBP mit Tausenden von Materialnummern umzugehen. SAP selbst hat im ERP-System mit Funktionen wie MRP live die besseren Werkzeuge, die zudem den Vorteil haben in Real Time auf nderungen operativ zu reagieren. Ein Unternehmensplanungssystem wie SAP IBP beschrnkt sich dann auch auf die wesentlichen Produkte und Attribute. Fehler und Abweichungen sind hier eher ber Dashboards, Alerts und KPI zu verfolgen, die ein Eingreifen dann auf den Ausnahmefall einschrnken. In welchem Schritt der Prozesskette wird fr welchen Zeitraum geplant? Die wesentlichen Funktionen der Planungsprozesskette im SAP IBP als auch im ERP-System lassen sich relativ einfach einem bestimmten Zeitraum zuordnen, fr den die Daten ausgewertet und ermittelt werden. Einschrnkung: Alle hier gezeigten Ausfhrungen hngen fr den tatschlichen Planungszeitraum zu einem groen Teil von der Wiederbeschaffungszeit, bzw. von der Durchlaufzeit bei Eigenfertigung ab. Diese Werte sind je nach Produkt und Lieferantenbeziehung stark schwankend im Bereich von wenigen Tagen oder Wochen bis zu mehr als einem halben Jahr. Die hier gezeigten Schtzungen beziehen sich auf Produkte mit einer Gesamtbeschaffungszeit von 3 6 Monaten. Das hat einige plausible Grnde: a) Nicht in jedem Fall, aber sehr oft, hat man in einem ERP-System Zehntausende aktive Materialnummern, die alle im MRP-Lauf planungsrelevant sein knnen. Aus oben genannten Grnden macht es wenig Sinn diese Datenmenge im relevanten Zeitraum bis zu 6 Monaten (plus/minus je nach Gesamtbeschaffungszeit) in ein Planungssystem wie SAP IBP oder auch SAP APO zu replizieren. b) Nach 2 Jahrzehnten des Stillstands im SAP ERP bis genau gesagt SAP ECC EHP6 musste fr eine detaillierte Terminierung der Eigenfertigung entweder APO PP-DS oder die etwas schwierig handhabbare Plantafel im ECC verwendet werden. In jedem Fall ein Zusatzaufwand und trotzdem nicht einfach. Ab SAP ECC EHP 7 oder SAP S/4 HANA ndert sich der Prozess grundlegend, denn PP-DS ist integriert im ERP-system verfgbar. Im Ergebnis hat das Unternehmen nicht nur eine komplette MRP-Planung, sondern auch noch optimierte Termine der Eigenfertigung im kurzfristigen Horizont. c) In der Materialbedarfsplanung selbst gibt es nicht ohne Grund einen Fixierungshorizont fr die einzelnen Materialnummern, der sich mindestens aus der Durchlaufzeit der Eigenfertigung oder auch einem Anteil der Planlieferzeit ergibt. Denn jede dispositive nderung im operativen Bereich am Endprodukt sorgt fr eine Flut von nderungen in der Stcklistenstruktur. So ergibt sich als Anhaltspunkt fr den Business Case und die Lastverteilung zwischen ERP und IBP folgende Funktionsverteilung - 2 Jahre bis heute Istdaten Umsatz, Lieferung o Basis fr Prognose in IBP for Demand o Basis fr Prognose in ERP fr alle nicht im IBP geplanten Materialnummern - 3 Monate bis + 3 Monate Istdaten Umsatz, Lieferung, historische Prognosewerte o Basis fr kurzfristige Prognosekorrektur in IBP for Demand Heute bis + 3 Monate o Basis fr PP-DS als Folgeprozess nach MRP in ERP Heute bis + 3 12 Monate Bedarfsplanung Kundenbedarfe, Planprimrbedarfe o Basis fr Materialbedarfsplanung in ERP MRP, auch in Kopplung mit PP-DS o Stark schwankend und stark abhngig von der Gesamtwiederbeschaffungszeit + 3 Monate bis 12 24 Monate Plandaten in SAP IBP o Absatzplan in IBP for Demand und damit der Planprimrbedarfe im ERP-System o Ziel- und Sicherheitsbestand in IBP IO und damit der Zielbestnde im ERP-System o Restriktionsgeprfter Liefer- und Netzwerkplan als Grundlage fr werksverteilte Planprimrbedarfe im ERP o Kapazitten in Fertigung und bei Lieferanten in IBP for Supply als optimierte Basis fr die Pflege des Kapazittsangebot im ERP-System und Kontrakte mit Lieferanten. Diese Pflege erfolgt in der Regel durch manuelle Stammdatenpflege. 3 Monate bis 2 Jahre in der Zukunft o Regelmige Definition und Anpassung des Absatzplans in SAP IBP o Regelmige Definition und Anpassung von Kapazittsbedarfen und Bestandsvorgaben in der Netzwerkplanung und Bestandsoptimierung im SAP IBP SAP schlgt fr die stndige Anpassung der Plandaten dezidierte Termine in einem festen Rhythmus ber einen Zeitraum von 1 Monat vor, in denen mit geeigneten Werkzeugen (Kollaboration mit JAM) in IBP die beteiligten Planer und Analysewerkzeugen (Reports, KPI und Alerts) in IBP die Plandaten stndig gemeinsam berprft und besttigt werden. Mehr zu diesem Thema der Prozessdefinition im Beitrag ber die Netzwerkplanung in dieser Serie. DER Nutzen des richtigen Planungsansatzes Die Vorteile, die sich aus dieser Material- und Softwarevorauswahl ergeben sind unmittelbar einsichtig. Die Menge und damit auch der Zeitaufwand der zu planenden Materialmengen werden berschaubar. Es sollte eigentlich keine Doppelbearbeitung von Plandaten in ERP und Planungssystem geben, damit werden von vornherein Inkonsistenzen vermieden Eventuell auftauchende Schnittstellenfehler sind schneller identifizierbar und korrigierbar und Timeouts in der Schnittstelle sollte es so auch nicht geben.
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