Agile Organisationsentwicklung - Organisationen ins strategische Lernen begleiten

Agile Coaches beschftigen sich zunehmend auch mit der Entwicklung von Organisationen. Agieren agile Coaches in der Rolle einer*s Organisationsentwicklers*in, sind einige Unterschiede in Vorgehen und Haltung zum*r agilen Coach*in zu beachten. Einige Tools und Methoden, die von agilen Coaches eher selten genutzt werden,gewinnen in der Arbeit als Organisationsentwickler*in Relevanz. Die BERATUNG JUDITH ANDRESEN hat eine Zusatzausbildung fr agile Organisationsentwickler*innen gestaltet, die genau hier ansetzt. Menschen, die schon in agilen Rollen unterwegs sind, werden auf die Arbeit mit und an Organisationen vorbereitet. (Ihr habt keine Lust, soviel zu lesen, aber ein Podcast wre klasse? Dann hrt doch hier unteneinfach rein. Lukas + ich unterhalten uns ber genau diesen Methoden- und Haltungswechsel und ber die neue Zusatzausbildung "Agile Organisationsentwicklung" der BERATUNG JUDITH ANDRESEN. BJA PODCAST BJA058 | Agile Organisationsentwicklung - Wie geht das? (Andr Friedrich & Lukas Steurer) Wir von der BERATUNG JUDITH ANDRESEN beschftigen uns schon lange und intensiv mit der Arbeit agiler Coaches. Viele von Euch haben bereits an einer unserer Ausbildungen zum agilen Coach teilgenommen. Unsere Definition fr den*die agile*n Coach*in lautet: Agile Coaches begleiten Teams, Individuen und Organisationen in ihrer Vernderung im Sinne des agilen Manifests. Dabei ist die Reihenfolge Teams, Individuen und Organisationen nicht zufllig gewhlt. Das ist vielmehr nach unserer Erfahrung die Gewichtung der Arbeitsanteile von agilen Coaches in der Praxis. Sehr viel Arbeit an und mit Teams, schon weniger Arbeit mit Individuen und seltener Arbeit an der Organisation. Wir spren jedoch seit einer Weile, dass das Thema agile Organisationsentwicklung immer wichtiger wird. Wir sehen dahinter eine nachvollziehbare Entwicklung: Startpunkt ist hufig ein Team. Dieses erste Team, egal ob festes Team oder Projektteam, wird von seiner komplexen Umwelt und den komplexen Aufgabenstellungen sehr gefordert. Eine agile*r Coach*in soll und kann untersttzen, um das Team auf dem Weg in agiles Arbeiten zu begleiten. Bald wird klar, dass oft mehrere Teams GEMEINSAM liefern mssen. Es braucht also eine Abstimmung zwischen Teams. Und irgendwann merkt die Organisation, dass jetzt ja auch noch verschiedene Fhrungskrfte betroffen sind, die eine gemeinsame Idee von der anstehenden Vernderung und der dafr ntigen Fhrung brauchen. (Wir beschreiben diese Bewegung in agilen Reifegraden.) Sptestens jetzt ist der Zeitpunkt gekommen, an dem die Organisation merkt, dass es eine Vernderung der ganzen Organisation oder wenigstens grerer Organisationsteile braucht. Eine agile Organisationsentwicklung steht also an - oder passiert schon. Nochmal zurck zu den agilen Coaches. Wir sind fest davon berzeugt, dass agiles Coaching nur wirksam ist, wenn der Coach eine klare Haltung hat. Emphatisch, distanziert zur Sache und dissoziiert zum System. Der sich daraus ergebende Abstand macht ihn*sie wirksam. Der*die Coach*in ist nicht Teil des Teams und die Teamziele sind nicht seine*ihre Ziele. Erst das erlaubt es, den Finger auf die wichtigen Punkte zu legen, aber auch, den Expert*innen des Problems, nmlich den Coachees, die Lsung zu berlassen. Denn die sind auch die Expert*innen der Lsung. Nicht der*die agile Coach*in. Und das bedeutet, dass ein*e agile*r Coach*in nur auf das Anliegen der Coachees hinarbeitet, die diese an ihn oder sie formuliert haben. DAS ist seine*ihre Aufgabe, bei der es zu begleiten gilt. Nicht beim Erreichen eines woher auch immer kommenden Teamziels. Warum ist das hier so wichtig? An genau dieser Stelle sehen wir einen Unterschied zum*r agilen Organisationsentwickler*in. Eine Organisation formuliert nach unserer Erfahrung kein Anliegen. Sowas wie wir funktionieren nicht gut zusammen, bitte begleite uns alle dabei, besser zu liefern knnen zwar einzelne Teams formulieren, es wird aber sehr selten als Auftrag aus einer greren Organisation kommen. Oft kommt der Impuls zur Vernderung vom Top-Management. Dieses sieht den Vernderungsbedarf, das aber meist auf einer eher grundstzlichen, noch recht schwammigen Ebene. Zum Beispiel so: Wir mssen besser werden, wir laufen Gefahr aus dem Markt gedrngt zu werden und mssen unser Produktportfolio schnell anpassen, wir wollen das innovativste Unternehmen sein. Damit gibt es zwar (hoffentlich) eine Idee vom Ziel, aber wie das erreicht werden kann, ist noch lange nicht klar. Was macht ein Management also? Es stellt eine*n oder mehrere (agile) Organisationsentwickler*innen ein und beauftragt diese, eine Idee zu entwickeln, wie die Organisation in Richtung des Ziels verndert werden kann. Die agilen Organisationsentwickler*innen berlegen sich jetzt, welche Impulse es braucht, wo ein Anfang wahrscheinlich gelingen kann, wann und wie was kommuniziert werden sollte und so weiter. Der*die Organisationsentwickler*in geht dabei in der Regel strker in Fhrung, um Schritt fr Schritt zu einem klaren Zielraum zu finden. Die Fhrung an dieser Stelle hat sich als wichtig und hilfreich erwiesen, um anzufangen und Dinge in Bewegung zu bringen. Ohne Fhrung ist die Organisation zu diesem frhen Zeitpunkt oft noch nicht handlungsfhig. Das Anliegen, das hinter dem Vernderungsimpuls steht, ist meist noch gar nicht so richtig klar. Es kommt dann gleich am Beginn des Prozesses leicht zum Stocken, zu Frustration und zu Abbrchen der Vernderung, da nichts voranzugehen scheint. Es braucht also ein Vorangehen, eine klare Fhrung, um loszukommen. Der zweite Aspekt, in dem OE-ler*innen in Fhrung gehen, ist bei der Frage der Richtung. In der Regel entwickeln sie gemeinsam mit dem Manegement oder auch alleine eine eigene Vorstellung von Zielraum und Richtung der OE - und sollen das auch tun. Zum Beispiel, um die vom oberen Management gesetzten normativen Rahmen in einen greifbaren Zielraum fr die Organisation zu bersetzen. Das bergeordnete Ziel einer agilen Organisationsentwicklung, an dem sich der*die Organisationsentwickler*in orientiert, ist dabei, die Organisation ins strategische Lernen zu begleiten. Was meinen wir damit? Wenn wir Lernen definieren als eine stabile, dauerhafte Vernderung des Verhaltens, Denkens, Fhlens, dann ist das strategische Lernen einer Organisation die stabile und dauerhafte Vernderung der strategischen, also der mittel- bis langfrisitigen Verhaltensmomente einer Organisation. Die stabile und wirksame Vernderung von Normen, Regeln und Organisationsverhalten. Deshalb lautet unsere Definition der Aufgabe eines/einer agilen Organisationsentwicklers*in auch genauso:Agile Organisationsentwickler*innen begleiten Organisationen ins strategische Lernen. Das bedeutet aber, dass Organisationsentwickler*innen einen eigenen Auftrag und ein eigenes Ziel haben, wenn sie sich daran machen, die Organisation in die Vernderung zu bringen. Sie sind NICHT distanziert und dissoziiert, sie haben den Auftrag, die Organisation in eine Richtung zu bewegen. Diese Richtung kann wie gesagt vom Management kommen, sie kommt oft aber auch von den Organisationsentwickler*innen selbst, die den Zielraum und die Richtung auf Basis der sehr groben Vorstellungen eines Managements entwickeln. Agile Organisationsentwickler*innen arbeiten also mindestens phasenweise in einer anderen Haltung als agile Coaches. Was bedeutet das konkret? Im ersten Schritt ist fr eine*n agile Organisationsentwickler*in wichtig, seine/ihre Rolle im Abgleich mit den normativen Krften in der Organisation, also zum Beispiel mit dem Top Management oder mit den Grnder*innen, klar zu bekommen. Welchen Auftrag formulieren diese an den/die agile Organisationsentwickler*in? Welche Aufgaben sehen sie bei sich selbst, welche bei dem/der agilen Organisationsentwickler*in? Hier sind unterschiedliche stimmige Ausprgungen denkbar. So kann zum Beispiel mehr oder weniger Gestaltungsraum fr das Organisationsanliegen bei dem*der agilen Organisationsentwickler*in liegen. Wichtig sind hier aus unserer Sicht zwei Dinge: Erstens, dass der Auftrag klar formuliert ist und so eine gemeinsame Klarheit ber die Aufgabenverteiling besteht. Und zweitens, dass auf den Auftrag ein fixierter und formalisierter Lernprozess gelegt wird. Also konkrete Termine, in denen der Auftrag, die Aufgabenverteilung und der Arbeitsfortschritt zwischen agilem/r Organisationsentwickler*in und Auftraggeber*innen immer wieder berprft werden. Denn oft startet ein Vernderungsprozess mit viel gutem Willen und groen Vorstzen ("darum kmmern WIR uns), im operativen Alltag erweisen diese sich oft nicht als umsetzbar. Damit es hier zu keinen Lcken kommt, muss das mglichst schnell erkannt und Auftrag und/oder vereinbarte Aufgabenverteilung nachjustiert werden. Aber wie geht das alles? Wie untersttzt man dabei, die Anliegen der Organisation beziehungsweise des Managements klarzubekommen? Wie setzt man das in ein stimmiges Transistionsdesign um, also in ein Design fr den angestrebten Vernderungsprozess? Wie ist ein sinnvoller Start in die Vernderung, worauf gilt es zu achten, wie behlt man die Organisation als Ganzes mit ihren Werten und Normen und ihrer Kultur im Blick. In der Praxis wird bei diesen Fragen alternativ oder ergnzend zu hauptberuflichen Organisationsentwickler*innen auch gerne auf agile Coaches in der Organisation zugegangen. Die kennen sich schlielich schon aus mit agiler Vernderung und sie kennen die Organisation. An diese geht dann die Aufforderung, zu untersttzen. Aber wie oben schon gesagt: Der Blick auf die ganze Organisation ist meist nicht deren primre Aufgabe. Und der erlernten und fr Teams und Individuen notwendigen Haltung entspricht das auch nicht. Aber wie bekommt er oder sie fr sich die Sache mit der Haltung klar und wei, wann wie zu agieren ist? Und wie kann eine agile*r Coach*in fr sich und seine Umwelt die Unterschiede in der Haltung und ihre Auswirkungen transparent machen? Genau hier setzt unsere Zusatzausbildung zum/zur agilen Organisationsentwickler*in an. Wir bilden Menschen mit Vorkenntnissen und Erfahrungen als agile*r Coach*in oder agile*r Master*in oder hnlichen Aufgaben darin aus, den Blick auf ganze Organisationen zu richten. Wir zeigen, wie Organisationen ins Lernen gebracht werden knnen und wie schlssige Transistionsdesigns aussehen. Und in welcher Haltung agile Organisationsentwickler*innen arbeiten mssen, um wirklich wirksam zu sein. Habt ihr dazu Fragen? Gedanken? Kommentare? Dann freue ich mich darauf, sie zu hren! Und wenn ihr jetzt neugierig auf unsere Ausbildung geworden seid, findet ihr HIER alle ntigen Informationen und die Anmeldemaske. Nchster Artikel:BJA057 | FOKUS TEAM - Voll auf die Ohren (Tobias Ranft & Lukas Steurer) Vorheriger Artikel:BJA056 | FOKUS TEAM - Als Team durchstarten (Tobias Ranft & Lukas Steurer)

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Aktualisiert: 12.9.2023

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