IT-Outsourcing – Gestaltung der internen Organisationsstruktur

Unternehmen agieren heute in einem Marktumfeld, welches komplexer und kompetitiver ist als jemals zuvor. Die stabile und sicher vorhersagbare Umwelt der vergangenen Jahrzehnte weicht einer digitalisierten Zukunft mit neuen Spielregeln. In diesem Zusammenhang stellt sich insbesondere f r Betriebe mit einem outgesourcten IT-Service die Frage, wie die bestehende interne Organisationsstruktur regelm ig f r die Zukunft ausgerichtet werden kann. Bei dem Review ihrer Sourcing Strategie konzentrieren sich Unternehmen h ufig ausschlie lich auf das IT-Outsourcing selbst, w hrend die intern verbleibende Organisation h ufig weniger Beachtung findet. Aus diesem Grund legen wir in diesem Artikel den Fokus auf die Gestaltung der intern verbleibenden Organisation bei betrachteten Sourcing-Szenarien. Um eine Sourcing Strategie zum Erfolg zu f hren, muss die interne Organisation eine effiziente Steuerung der Service Provider sowie eine reibungslose Zusammenarbeit aller an der Service-Bereitstellung Beteiligten sicherstellen. Hierf r ist vor jeder Outsourcing-Ma nahme die gesamte Organisation zu pr fen und zu bewerten. F r diese Bewertung m ssen Antworten f r folgende Fragen ermittelt werden: Wie kann das Unternehmen den Aufgabenkomplex IT-Service zuk nftig optimal organisieren und aufbauen? Wie kann die aktuelle Organisationsstruktur verbessert werden? Ist eine Auslagerung an einen externen Provider bei bereits outgesourcten Services weiterhin sinnvoll und die bessere Alternative als eine interne Realisierung aller Aufgaben? Mit welchem Personal- und Budgetbedarfen ist bei den jeweiligen Organisationsoptionen zu rechnen? Welche Anforderungsprofile m ssen dabei die Mitarbeiter*innen erf llen? F r die Beantwortung dieser Fragen bietet sich eine berpr fung der bestehenden Sourcing Strategie an. Hierf r wird in der Regel ein methodisches Vorgehen in mehreren Schritten angewendet, wie es beispielhaft in Abbildung 1 dargestellt wird: Abbildung 1: Review einer Outsourcing-Strategie Im Folgenden wollen wir in den einzelnen Schritten eines Sourcing-Strategie-Reviews den Fokus auf die Fragen legen: Schritt 1: Umfeldanalyse Bei der Umfeldanalyse werden die definierten Ziele und Rahmenbedingungen f r das IT-Outsourcing auf Aktualit t reviewt und gegebenenfalls angepasst. In dem Rahmen wird auch gepr ft, ob die Ziele von IT-Outsourcing weiterhin klar von der Unternehmens-Strategie abgeleitet sind. Aus ihnen werden Bewertungskriterien f r verschiedene Outsourcing-Szenarien abgeleitet. Beispiele f r Ziele sind in Abbildung 2 dargestellt: Abbildung 2: Beispiele f r Outsourcing-Ziele Schritt 2: Aufnahme der Ist-Situation In diesem Schritt wird eine Bestandsaufnahme der aktuellen Organisationsstruktur f r die Bereitstellung aller IT-Services gemacht. Dies wird zum Beispiel mit Hilfe eines Organigramms bewerkstelligt. H ufig muss hierbei das bestehende Organigramm mit aktuellen oder fehlenden Informationen aktualisiert werden. Dabei wird die Organisation, von der obersten F hrungsebene des Unternehmens bis hin zu allen Abteilungen, welche mit in die Bereitstellung der IT-Services involviert sind, betrachtet. Um das notwendige Gesamtbild zu erhalten, sind auf dem Organigramm auch externe Service Provider, IT-Anwender und die Beziehungen zwischen den verschiedenen Abteilungen darzustellen. Anschlie end werden die Zust ndigkeiten der an der IT-Bereitstellung beteiligten Abteilungen ausf hrlich beschrieben. Basierend auf dem aktualisierten Organigramm werden die f r die Bereitstellung der IT-Services relevanten Aktivit ten und die dazugeh rigen Aufw nde aufgenommen. Als Rahmenwerk k nnen Best-Practice-Frameworks wie ITIL und SIAM genutzt werden, um die relevanten Aufgabenfelder f r die Bereitstellung der IT-Services zu identifizieren. Ihr Einsatz dient dazu, die Vollst ndigkeit der wahrzunehmenden Aufgabenfelder sicherzustellen. Abbildung 3: Aufgabenfelder zur Bereitstellung der IT-Services Die Aufgabenfelder werden in interne und externe aufgeteilt. Interne Aufgabenfelder beinhalten alle Aufgaben, die von der intern verbleibenden Organisation bernommen werden. Sie beinhalten die bergreifenden Aufgaben, das Providermanagement und interne IT-Services. Beispiele der bergreifenden Aufgaben sind in Abbildung 3 aufgelistet. Eine Identifikation der f r die eigene Situation relevanten Aufgaben kann ber Frameworks wie ITIL erfolgen. Auf Basis des amendos Frameworks 9PROFITS (s. Abbildung 4) k nnen die Aufgabenfelder des Providermanagements abgeleitet werden. Die internen IT-Services umfassen alle Aufgaben des Betriebs dieser Services. Die externen Aufgabenfelder enthalten alle Aufgaben, welche von externen Dienstleistern (Service Providern, Beratern, usw.) bernommen werden. Basierend auf den Aktivit ten in den Aufgabenfeldern sind die Kosten f r die Erbringung der Services zu ermitteln. Abbildung 4: Aufgabenfelder von Providermanagement auf Basis von 9PROFITS Schritt 3: Bewertung der Ist-Situation Mit der Gegen berstellung der in den Frameworks aufgef hrten und den tats chlich wahrgenommenen Aktivit ten entsprechend der Bestandsaufnahme wird schnell ersichtlich, welche Aktivit ten nur teilweise oder gar nicht wahrgenommen werden. Sich ergebende Gaps bei den Aktivit ten, aber auch die Spezifikation der Services, die bestehenden Prozesse, die eingesetzten Tools, die Schnittstellen zwischen den beteiligten Organisationen und die Bewertung der Provider werden auf Schwachstellen untersucht. Anschlie end erfolgt auf der Basis der identifizierten Schwachstellen eine Analyse der Ursachen. Daraufhin werden Ma nahmenpakete zur Beseitigung der Schwachstellen definiert. Die Kosten zur Realisierung der Ma nahmen werden dann entsprechend gesch tzt und sp ter in den Gesamtkosten zur Bereitstellung IT-Services ber cksichtigt. Schritt 4: Marktpotenzialanalyse In diesem Schritt wird gepr ft, wie der Markt potenziell extern zu erbringende Services anbietet. Hierbei wird analysiert, ob die entsprechenden IT-Leistungen am Markt wirtschaftlich und im geforderten Umfang zu beziehen sind. Auf Basis sinnvoller Service-Angebotszuschnitte kann anschlie end abgeleitet werden, wie die interne Organisation aufgestellt werden muss. Schritt 5: Strategiegestaltung Unter Heranziehung strategischer Vorgaben und der Outsourcing-Ziele werden verschiedene Outsourcing-Szenarien mit passend gestalteter interner Organisationsstruktur gebildet und bewertet. Anschlie end werden die Kosten sowie die Vor- und Nachteile f r jedes Szenario ermittelt. F r die Szenarien werden dann auch die Anforderungsprofile f r interne Teams und f r externe Service Provider aufgestellt. Anschlie end werden die Szenarien einer Kosten-Nutzen-Analyse unterzogen. Nur diejenigen Outsourcing-Szenarien werden weiter betrachtet, welche einen angemessenen Nutzen bei Einhaltung der vorgegebenen Kostenziele versprechen. Diese werden dann einer Risikoanalyse unterzogen. Die bisherige Bewertung der Outsourcing-Szenarien wird um die Ergebnisse der Risikoanalyse erg nzt. Mit dem Ergebnis der Bewertung kann abschlie end eine Gesamtempfehlung abgegeben werden. F r die erarbeitete Gesamtempfehlung ist im n chsten Schritt eine Entscheidung seitens des Managements einzufordern, ehe die Umsetzung geplant werden kann. Fazit Um eine bereits bestehende Organisation mit einem outgesourcten IT-Service f r die Zukunft neu auszurichten, muss im Rahmen der Bestands- und der Schwachstellenanalyse die Organisationsstruktur und das Serviceumfeld durchleuchtet werden. Basierend auf den Ergebnissen und den Unternehmenszielen k nnen verschiedene Outsourcing-Szenarien entwickelt und bewertet werden. Die Szenarien sollten hierbei die notwendigen Ver nderungen in der Organisationsstruktur einbeziehen. Auf Basis der Bewertung der Szenarien kann eine Empfehlung abgeleitet werden, die dem Management eine fundierte Entscheidung erm glicht. Bei der Umsetzung von Outsourcing-Ma nahmen sind als notwendig identifizierte Anpassungen der Organisationsstruktur fr hzeitig zu planen und zu implementieren. 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Aktualisiert: 30.8.2023

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