Ein populäres Beispiel für ein neues digitales Arbeitsmodell – Stichwort „Arbeit 4.0“ - sind sogenannte „virtuelle Teams“. Dabei handelt es sich um Gruppen von Mitarbeitern, die an unterschiedlichsten Orten lokalisiert sind und trotzdem gemeinsam Projekte bearbeiten. Tauchen in solchen virtuellen Teams andere Problemstellungen auf? Und brauchen sie deshalb neue Steuerungsmethoden? Die Klausursitzung in den bayrischen Bergen geht zu Ende und die Unternehmensleitung ahnt: das wirkliche Problem ist nicht gelöst. Zwar hat man sich einige Mühe gegeben, dem international recht diversen Team des Geschäftsbereichs die neue Collaboration-Software nahezubringen. Man hat auch über die Zuständigkeiten der verschiedenen Mitarbeiter gesprochen und den neuen Manager des Geschäftsbereichs offiziell installiert. Aber es bleiben Zweifel, ob sich die Leistung des Teams signifikant verbessern wird. Und tatsächlich stellt sich nach wenigen Wochen heraus, dass es noch enorme Defizite gibt. Wir befinden uns in einem Unternehmen, das im Jahre 2003 als klassisches Start-up begonnen und sich bis heute zu einem sehr erfolgreichen mittelständischen Unternehmen der Unterhaltungselektronikbranche entwickelt hat. Das Unternehmen ist in zwei relativ unabhängige Unternehmensbereiche gegliedert, die auf dieselben Infrastrukturbereiche zurückgreifen. Der hier fokussierte Geschäftsbereich produziert Hardwareprodukte und Software für den globalen Gaming-Markt und verfügt über ein geschäftsbereichsspezifisches Team aus Softwareentwicklern, Vertriebsmannschaft und Marketingmitarbeitern. Prägend für das Team ist die Verteilung auf vier Standorte in den USA und Deutschland. Darüber hinaus ist man mit mehreren weiteren Standorten bezüglich Logistik, Buchhaltung und anderen Infrastrukturbereichen in operativen Kontakt. Warum bekommt das Unternehmen die Problemstellung auch nach den Bemühungen um neue Prozesse und Tools sowie der Klärung von Verantwortlichkeiten nicht in den Griff? In einem (Forschungs-)Projekt hat das Arbeitslabor die Fragestellung analysiert. Offene und verdeckte Problemstellungen In der täglichen operativen Zusammenarbeit des Bereiches beklagt das Management des mittelständischen Unternehmens mangelnde Abstimmung und Prozessprobleme, die man im Kern auf die vielen Standorte und die weiten Entfernungen zurückführt (deshalb das neue Collaboration-Tool). Es existiert aber darüber hinaus ein eher unbestimmtes Gefühl, dass auch Probleme in den persönlichen Beziehungen eine Rolle spielen könnten (deshalb die Klausursitzung in den Bergen). In dem aufgrund der fortdauernden „Team-Ineffizienzen“ aufgesetzten Projekt mit dem Arbeitslabor wird relativ schnell klar, dass man sich mit der oberflächlichen Problemanalyse nicht zufrieden geben darf. Die tiefere Analyse ergibt ein deutlich anderes Bild bei der Problemdefinition: (1) In verschiedenen Interviews mit den Mitgliedern des Teams wird deutlich, dass u.a. aufgrund der Neuorganisation und Bündelung der Gaming-Aktivitäten in einem Geschäftsbereich noch keine von allen geteilte Zielsetzung existiert. Dies betrifft einerseits die ganz konkreten Ziele für das laufende Geschäftsjahr als auch das Verständnis wofür die „Policy“ des Gesamtbereichs. (2) Neben den fehlenden gemeinsamen Zielen gibt es unter den Mitarbeitern auch eine große Unsicherheit hinsichtlich des richtigen „Arbeitsmodells“. Während der Geschäftsbereichsleiter Projektarbeit einen wesentlich höheren Stellenwert und mehr Zeit einräumen will, ist die Arbeitsweise der Mitarbeiter eher reaktiv auf Kundenwünsche und am laufenden Tagesgeschäft orientiert. Diese Problemstellungen sind mit Sicherheit nicht exklusiv für virtuelle Teams, sondern auch im Falle lokaler Teams ein wichtiger Grund für suboptimale Ergebnisse. In unserer Fallstudie ist also nicht wie zunächst angenommen die virtuelle Distanz Ursprung der Teamprobleme, sondern die Missachtung einfacher Grundregeln des Teammanagements. Aber was ist mit dem diffusen Gefühl des Managements, dass es zwischen den verschiedenen Mitarbeitern der unterschiedlichen Standorte möglicherweise „menschliche Probleme“ existieren? An dieser Stelle lohnt sich ein Ausflug in die Managementtheorie (Literaturhinweis: Katzenbach, Jon R. und Smith, Douglas K. Teams. Der Schlüssel zur Hochleistungsorganisation. München 1998). Anders als in einer einfachen Arbeitsgruppe werden in einem echten Team kollektive Arbeitsprodukte erstellt, d.h. es existiert neben der Einzelverantwortung auch eine Kollektivverantwortung. Die Teammitglieder arbeiten gemeinsam an Aufgabenstellungen. Ein leistungsfähiges echtes Team liegt vor, wenn die folgenden Elemente vorliegen: (1) ein adäquates Niveau sich ergänzender Fähigkeiten, (2) eine hinreichend spezifische, vollständig verstandene und geteilte Zielsetzung, (3) ein klarer und geteilter Arbeitsansatz und (4) ein Gefühl wechselseitiger Verantwortlichkeit Die drei erstgenannten Elemente („design factors“) definieren wie oben bereits erwähnt operative Anforderungen an das Management: gutes Staffing, klare Zielsetzung und eine adäquate Vorgabe wie am besten vorzugehen ist. Alles in allem die üblichen Managementtechniken guter Teamführung. Das vierte Element („enabling factors“) betrifft eher einen „weichen“ Faktor. Die wesentliche Komponente hierbei ist das Vertrauen im jeweiligen Team. Ohne Vertrauen wäre ein „füreinander Einstehen“ nicht denkbar. Bei den allermeisten Empfehlungen zum Thema Vertrauensaufbau (z.B. Methoden des „Teambuildings“) ist wesentliche Bedingung, dass sich die Teammitglieder persönlich kennen, Zeit miteinander verbringen und sich (ggf. auch außerhalb der professionellen Zusammenarbeit) als Team verstehen. Dies liegt in erster Linie daran, dass der Aufbau von Vertrauen kaum von außen beeinflussbar ist. Das Management kann nur Maßnahmen ergreifen, die ein günstiges Umfeld schaffen, damit sich Vertrauen im Verlauf der direkten und intensiven Zusammenarbeit sozusagen von selbst einstellt. Genau hier befindet man sich also an einem Punkt, wo sich lokale und virtuelle Teams objektiv unterscheiden. Denn man kann sich in virtuellen Teams nicht mehr auf die informalen Effekte „am Kaffeeautomaten“ oder bei der gemeinsamen Pizza verlassen, die in stabilen und langjährigen Arbeitsteams sozusagen automatisch greifen. Die Frage ist also: Können Teams auch im virtuellen Raum zu echten Teams bzw. auch sogenannten Hochleistungsteams werden? Ist es überhaupt möglich, im virtuellen Raum Vertrauen zwischen Teamangehörigen aufzubauen? Unsere These ist, dass dies grundsätzlich möglich ist. Voraussetzung ist, „Vertrauensmanagement“ als Führungsaufgabe zu verstehen, der man sich explizit und systematisch zu widmen hat. Gesucht sind Maßnahmen, die geeignet sind, ein an virtuelle Umgebungen angepasstes Vertrauen – man könnte auch von Vertrauen 2.0 sprechen – zu schaffen. Einige Empfehlungen Was heißt das nun für die Praxis oder mit anderen Worten: Welche konkreteren Ansatzpunkte kann man nutzen? Bei den folgenden Empfehlungen handelt es sich nicht um ein abgeschlossenes Modell oder gar eine Theorie. Hier wird vielmehr der Versuch gemacht, einige Ideen zu formulieren, die in der Praxis Orientierung geben können: (1) Vertrauensmanagement ist auf vielfältige Weise mit der Unternehmenskultur verwoben. Es ist daher von eminenter Wichtigkeit, dass schon weit vor der Umsetzung erster praktischer Maßnahmen – sozusagen als Voraussetzung weiterer konkreter Schritte - das Thema „Vertrauen“ in der Organisation explizit problematisiert und diskutiert wird. Dies setzt einerseits einen Trainingsprozess voraus, in dem das Management mit Erkenntnissen über das Phänomen „Vertrauen“ aus Managementtheorie/-praxis, Soziologie und Psychologie konfrontiert wird. Andererseits muss basierend auf diesen Erkenntnissen geklärt werden, welchen Stellenwert das Thema besitzt und welche Formen und Ausprägungen von Vertrauen für die spezifisch vorliegende Organisation relevant sind. (2) Es ist für das Management möglich, mit Hilfe verbindlicher und transparenter Definitionen von Entscheidungs- und Arbeitsprozessen die Bedingungen zu schaffen, den Mitarbeitern schrittweise ein stärkeres "Systemvertrauen" zu ermöglichen - im Gegensatz zu „Personalem Vertrauen“ in reale Personen also das Vertrauen in die Prozesse und Regeln des Unternehmens. (Literaturhinweis: Luhmann, Niklas. Vertrauen. Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität. Stuttgart 2014) Dabei ist es wichtig, dass zum Beispiel vorab definierte Team-Spielregeln gerade am Anfang der virtuellen Zusammenarbeit sehr akribisch eingehalten und auch in vielfältigsten Situationen ohne besondere Abweichungen wiederholt werden. Durch die sequentielle Anwendung der Spielregeln mit den (hoffentlich) entsprechend erfolgreichen Arbeitsergebnissen erhalten die definierten Prozesse weitere Bestärkung. Die Teammitglieder lernen, dass die Regeln nicht nur konstituierender Bestandteil der Teamzusammenarbeit sind, sondern auch den Weg zum Erfolg beschreiben, was im Ergebnis geeignet ist, die Verlässlichkeit in virtuellen Teams nachhaltig zu steigern. (3) Personales Vertrauen entsteht im Zusammenspiel zwischen Vertrauensgeber und Vertrauensnehmer. Unter der Voraussetzung, dass alle Teammitglieder grundsätzlich in der Lage sind, Vertrauen zu geben, kommt es darauf an, dass die Vertrauensgeber beurteilen können, ob die Vertrauensnehmer über die notwendigen Eigenschaften verfügen, die das Vertrauen in sie rechtfertigen. In virtuellen Teams können sich jedoch die Vertrauensgeber nicht auf der Basis von Erfahrungen in der persönlichen Zusammenarbeit für Vertrauen entscheiden, sondern nur auf Basis einer rationalen Abwägung vor dem Hintergrund vorab gelieferter Fakten hinsichtlich Fähigkeiten, Motiven und Integrität der Vertrauensnehmer. Um also unmittelbares Vertrauen („instant trust“) zu ermöglichen, braucht es Systeme, die geeignet sind, das Risiko für die Vertrauensgeber erkennbar zu senken und so die Entscheidung zu ermöglichen. Dies weist auf eine Aufgabe hin, die das Management eines virtuellen Teams erfüllen muss, wenn die Bedingungen für ein echtes Team geschaffen werden sollen. Das Management muss ein transparentes, hinsichtlich der Kriterien nachvollziehbares und in der Organisation anerkanntes „Reputationsmanagementsystem“ für potentielle Teammitarbeiter aufbauen. Dieses System muss für interne und externe Betrachter ermöglichen, die relevanten Eigenschaften der Vertrauensnehmer zu erkennen und zu bewerten. Digitalisierung braucht Vertrauen Am Ende der Diskussion bleibt die auf den ersten Blick überraschende, aber plausible Erkenntnis: die „Vertrauensfrage“ wird im Zeitalter der Digitalisierung sogar noch verstärkt gestellt werden müssen. Das Thema Vertrauen muss in Organisationen einer bewusst geführten, rationalen und systematischen Debatte unterworfen werden. Und eine weitere Erkenntnis ergibt sich aus der engen Verknüpfung der Themen „Virtuelle Teams“ und „Vertrauen“: Die Digitalisierung muss in Unternehmen als ein innovatives organisatorisches Projekt begriffen werden. Durch eine rein technisch orientierte Herangehensweise und ohne das Schaffen der organisatorischen und personalen Grundlagen werden Digitalisierungsprojekte wie der Aufbau virtueller Teams nicht erfolgreich sein. (Literaturhinweis: ,Birk, Stefan. Renaissance des Vertrauens. In: Schiel, Andreas/Seidel, Andreas (Hrsg.). MENSCHpunktNULL – Gestaltungsansätze für die digitale Gesellschaft. Berlin 2019)
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